浅论以标杆管理提升化工系统管理水平[2]
简介：阳煤化工企业于2010年广泛开展了“对标管理”活动，在一定程度上提升了企业管理水平，但是，面对2012年严峻的市场形势，前行受阻；为适应内、外部环境的深刻变化和日趋激烈的竞争，同时，煤化工企业要获得持续盈利增长，就必须在其业务领域全面推行标杆管理，提升企业效益；建立持续相对竞争 ...
三、阳煤集团化工系统已全面开展对标管理竞赛活动
2009年，阳煤集团化工系统严重亏损，内部企业之间盈利能力差距悬殊。通过深入企业调研，开展生产经营分析，深层次查找原因，阳煤集团化工系统于2010年初，以经济效益为中心，全面推行对标管理，查找不足，补齐短板，不断提高精细化管理水平，提升阳煤化工的竞争力。
阳煤集团化工系统实施对标管理具有先天的优势：二级公司的产品及业务相同或相关，分布山西、河北、山东，在各省均为竞争力较强的化工企业。众多相同产品，可以通过各项指标数据的汇总、排序，找出“最佳”，这些“最佳”就是“标杆”。将这些“最佳”的实施过程分析、总结、形成工作标准，以此为标准值，开展对标管理竞赛活动。
阳煤集团化工系统目前的对标管理分季度对标和月度对标两个体系，季度对标管理分储备指标、供应指标、生产指标、销售指标、资产质量指标、获利能力指标、发展水平指标、债务风险指标、现金营运指标、管理水平等十大指标，着眼于各企业整体管理水平的对比；月度对标管理分储备指标、生产指标、销售指标、资产质量指标、获利能力指标、现金运营指标、十二项费用控制指标等七个指标，着眼于盈利能力与经营管理的对比。对标管理开展三年来，无论从月度对标还是季度对标来看，各项指标分项排名及综合排名顺序大致不变。各项指标值没有进行本企业自身的纵向比较，通过对标管理提升管理水平的效果如何，不得而知，在国内同行业中处于什么位置没有明确，对标管理仍然停留在内部企业对比的初级阶段，创造的效益价值没有显现出来。
四、阳煤集团化工系统标杆管理存在的问题
由于阳煤集团化工企业的标杆管理仍处于对标管理的初级探索阶段，在运行过程中存在一定问题。一方面化工系统现行的对标管理在运作机制上存在一定的缺陷，它是上级主管机构干预下对企业的检查和评比，而不是企业的自主行为，常常只是形式主义。另一方面是理论联系实际不足。目前化工企业开展的对标管理，大多是前往先进企业调研听汇报多，看材料多，深入生产、经营现场少，与一线员工的交流沟通少，导致了不了解实际工作中员工的思想动态，只是停留在报表对标，造成纸上谈兵，不利于建立有效机制、流程和管理手段，也不利于考核体系的推行。
目前阳煤集团化工系统开展的同业对标，主要选择内部同行业对标，但面对日益严峻的市场形势，在资本运营、技术创新、市场营销等多个领域急需跳出传统思维的框架，开拓企业的视野，向国家一流甚至国际一流企业学习的要求迫在眉睫。
五、深化对标管理，全面推行标杆管理，才能够真正提升管理水平，增强市场竞争力
（一）标杆管理的核心本质
标杆管理的关键是标杆思维的再造，其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。标杆管理的真正意义远不是“同业对标”这么简单，它的灵魂在于对标准的不断完善。
从本质上看，标杆管理是一种面向实践，面向过程的以方法为主的管理方式。它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。但标杆管理是站在全行业甚至全球角度寻找标杆、突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节界面和流程，因而更具有特色。
（二）标杆管理是一种中断渐进的管理方法
标杆管理的核心思想是各个业务流程环节都可以解剖、分解和细化，企业可以寻找整体最佳实践，也可以发掘优秀“片断”进行标杆比较，由于现实中不同的企业各有长短，所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔、也容易使企业集百家之长。标杆管理具有渐进性，贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，需要在员工交流与培训上进行投资。企业可分阶段确立循序渐进的改善管理，如“闲置存货”指标，“闲置存货”指标如果没有降低为零，则应以不断降低减少为目标，而不是满足于低于核定限额，停滞不前。
标杆管理是推动管理进步的阶梯，企业通过标杆管理，从与最佳实践企业的差距中找出自身不足，学习别人的符合市场规律的生产方式和组织模式，可以在寻找差异的过程中培育组织扩展型的思维模式，引导组织的管理水平和技术水平呈螺旋式上升发展，有时甚至可以激发创新变革，向学习型组织迈进。
（三）标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程
通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。标杆管理提供了一个清楚地认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离。
（四）“全面赶超”不如“逐个击破”
当前国外企业的标杆管理一般是选择产品(服务)、流程、设备等具体对象进行，通过不断循环逐步改进，最后使企业整体业绩不断得到提升。而目前阳煤集团化工系统的标杆管理是按照十大指标进行打分排名，全面分析差异，实现赶超目标，实际结果是，各项指标排名顺序基本不变，指标标准值没有及时修订，运行三年来一直停留于集团内企业对比，企业通过对标管理提升管理水平及竞争力效果不明显。
直接把企业与标杆企业进行比较，出发点不容置疑，但是实际上落后企业在短期内要全面地进行有效的标杆管理是很困难的，其中资源有限是重要前提。把有限的资源分散在企业各项工作中，效果不如把有限的资源集中使用在某项或几项关键工作中。比如，储备指标，重点是比较存货管理水平，可以在一定期限内，利用集团内企业交流方便的优越条件，学习内部企业优质高效的存货管理方法，使落后企业迎头赶上，整体提高集团企业存货管理水平。再比如，销售指标，齐鲁一化一直名列前茅，通过分析对比，是因为其有效的销售激励政策。以此类推，在较短时间内，可以达到整体管理水平的提升，从而带来经济效益的增加。
（五）深化标杆管理，才能全面提高
标杆管理较之其他管理工具，优越性在于其可以在所有的职能部门、所有的管理模块、所有的业务模块中实施。将标杆管理深化到专项标杆管理、基层文化建设、直至全员岗位对标、岗位创标之中，不断超越、创新，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
标杆管理要加强理论联系实际，在员工交流与培训上加大投资，将管理基点由一线展开，使一线员工了解和接受标杆管理的知识和意义，有效地推进“标杆管理”体系的实施进程。多深入生产、经营现场，与一线员工加强交流沟通，通过现场调研了解一线员工的工作状态、日常工作中遇到的问题及对策，可以获得许多仅在管理层所无法得知的第一手资料，设计出具有实用性和创造性的方法。
总之，标杆管理不能局限于集团内部企业对标，要随时关注国际、国内市场环境，关注国内外一流企业，树立新的标杆企业，赶超创，真正利用标杆管理这个重要的管理方式，提升企业管理水平、竞争能力。
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