关于阳煤集团财务与运营风险管理的实践探讨[2]
简介：随着山西省煤炭资源整合的推进，国有煤炭企业不断发展，阳泉煤业（集团）有限责任公司已成为一个产业多元、股权复杂、管理多级次的跨区域、大型的企业集团，随着企业的快速发展，诸多的财务风险及运营风险也随之出现，因此加强企业对各方面风险的研究和管理成为发展中重要课题。阳煤集 ...
（二）管理中的运营风险
1．资金管理风险
阳煤集团在近几年收购、重组的化工企业和煤矿，由于地域跨度大，企业文化尚在融合阶段，监管还不能完全到位，存在资金管理分散、被收购企业利息支出过高、财务成本大等现象，给集团公司的资金运作带来影响：一是资金管理分散、监控不力。下级单位多头开户，无法及时了解其资金状况；资金支出缺乏有效控制及资金流向不清楚；内部资金的余缺调剂不力，资金闲置与短缺情况并存；筹、投资不能统筹规划，引起资金浪费及财务成本过高。二是资金使用效率较低、风险大。对应收账款控制较弱，资金回笼缺乏系统管理；内部单位互相拖欠，形成内部三角债；在资金状况良好、偿付能力较强时，不能利用资金优势，降低各种负债和财务成本。三是不利于规范财务管理，影响生产经营活动的正常进行，资金管理预算不完整；资金收入没有全面合理的预测与控制；缺乏资金管理的有效手段。
2．营运资金风险
由于整合煤矿集中进行改扩建，收购的化工企业为了占领市场也在大规模扩能改造，国家限制贷款规模，使得建设资金取得困难，挤占生产经营资金成为必然。阳煤集团2010年年末流动资产占用411亿元，而流动负债为461亿元，营运资金为-50亿元，意味着建设项目占用了大量流动资金，长期下去将会造成资金周转困难，现金流短缺；反映出阳煤集团营运资金短缺，存在短债长用的现象。
3．内部拖欠款项风险
阳煤集团通过低成本扩张战略，收购了大量企业，实现了快速发展的目标；同时，由于股份制企业越来越多，内部产业的关联度增加，使内部成员企业之间的资金结算关系复杂，对外借款的难度增大，资金流转的不畅形成了巨大的内部拖欠。其风险日益明显：一是多数股份制企业处于新建、改扩建、半生产阶段，特别是股份制煤矿大部分都存在工商注册、税务登记、验资手续等证照办理过程长、难度大、不完善，直接影响到融资，不能向商业银行借款，开工建设没有资金来源。而承担建设的施工企业，提供材料、设备的供应部门等大多数为集团公司内部单位，在工程逐渐推进的情况下，相互之间的拖欠越来越大，形成恶性循环，严重影响集团公司内部企业的资金周转。二是为了解决集团子企业的经营问题，集团公司只能再行垫资，使集团公司整体的资金流动性变差，影响公司的财务状况及现金流运行。
二、解决措施及制度建设
（一）理顺管理体制，完善相应制度，降低各种风险
一是成立了四个煤炭区域公司，理顺管理。阳煤集团按照地域划分成立了晋南、晋北、晋东、寿阳四个煤炭区域管理公司，负责管理所辖范围的煤矿，行使集团公司业务处室的职能。在财务管理上，对所辖单位的财务人员、财务核算、制度建设、资金借款、担保事项的程序进行管理和监督等，以解决管理级次多、跨地域管理脱节问题；及时发现问题，及时解决，降低财务风险。
二是建立资本回报制度。对于新投资建设的项目，在投资活动中，不断细化投资建设项目的科学民主决策和项目任务书制度，对每一个建设项目确定责任人，明确工期、造价、实行项目抵押金制度，并配以相应的考核政策。确保不出现大的投资失误，确保建设项目投资低于社会平均水平，不断提高投资效率。对于股权投资的企业，实行利润分配的管理，制定分配办法，实现投资回报。
三是集中担保事项的管理。为了解决单位多、管理难度大等问题，阳煤集团适时制定了担保管理办法，明确了担保范围、担保形式、担保条件、担保原则及担保审批程序等规定，以规避担保风险。明确了各级单位的担保事项必须按照程序逐级管理，经集团公司统一审批、办理；既发挥了各级管理机构的作用，又实现了集中管理的作用。
四是针对财务人员的管理风险，集团公司制定了“十二五”人才培养规划和详细的年度培训计划，分别从高级管理培训、实际业务培训、职称教育培训、后续学历培训等多方面入手，对集团公司财务人员整体业务水平进行系统的提升，以便适应集团公司快速发展的需要。
（二）采取措施，适时控制运营风险
一是成立具有金融性质的财务公司。为了解决成员单位资金分散、多头开户问题，集团公司成立了财务公司，积极开展吸收成员单位存款，同业拆借，对成员单位办理贷款及融资租赁，办理成员单位商业汇票的承兑、贴现，办理成员单位的委托贷款及委托投资等业务。不仅促进了集团资金的集约化管理，加强了管控能力，而且还具有融资功能，为集团集聚资金、调节余缺、提高资金效益服务。节约利息支出、降低财务风险，有利于优化产业结构、开拓市场，提高集团公司的竞争力。
二是执行基数增长考核政策，强化成本管理。在日常经济运行中，在确定考核基数的基础上，坚持与正常生产经营单位增减量因素相结合，坚持与新投产单位可比口径相结合，资产经营效果与工资总额、经营者薪酬和升降去留紧密挂钩的经营管理原则。同时，强化成本管理、细化考核，逐步建立以各区域公司、专业管理公司为主体的现场成本管理和成本对标管理，逐步形成成本超降与工资100%挂钩的考核机制，抓源头、抓单耗、抓非生产性费用。努力提高企业的经营效果，优化运行机制，避免运营风险。
三是针对内部单位相互拖欠款项情况，出台内部债权债务清理暂行规定，明确清理的原则和方法，并定期组织内部单位现场清欠会，取得了一定效果。为了解开内部三角债的链条，集团公司还根据实际情况制定了相应的12条资金管理措施，针对性地解决股份制煤矿拖欠施工企业资金的问题。
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