浅论EVA值在集团企业内部业绩考核管理中的应用[2]
简介：2011国资委将EVA值纳入中央企业经营业绩考核的核心指标，标志着国有大型企业集团EVA值考核的时代已经到来。近年来，随着中国经济飞速发展，国内涌现了一大批大型集团企业，甚至出现一批世界级的公司，步入世界500强公司数量逐年增长。国资委提出了央企管理理念几年来不断变化：从“ ...
5．单纯以EVA值考核不能真实反映公司发展各个阶段特点
EVA值只是依照财务数据计算出的一个结果值，但是不同发展阶段的公司其EVA值有着不同的特点，当将处于不同周期内公司EVA值比较，极易引起假象。如处于潜伏期的公司其EVA值通常受制于市场、技术初期，投入高而回报少，因此EVA值通常为负值，但是不能以负值而否定公司的经营业绩；处于成长期的公司，盈利水平较潜伏期逐年增加，如果单纯以自己为标杆比较往往也会陷入自我陶醉境地，迷失了方向，应该加大与行业领先者的比较；当公司处于成熟期后，EVA值应该是每年为正值或略有增长，子公司可能会满足于现状，减少为公司长远发展而减少的投入，因为为远期投入的费用会减少当期EVA值，从而管理层满足于现状，使得公司错过战略上调整的最佳时期；当公司处于衰退期时，EVA值有可能逐年下降，但是往往前几年仍然为正值，如果不注意EVA值的连年下降的趋势，短视经营，则经营亏损可能很快就会到来。
三、EVA值在集团企业内部业绩考核的应用原则
从上述分析可以得出结论，尽管EVA值在业绩考核应用中有着明显的优点，但只依赖于一个EVA值指标进行考核显然存在种种弊端。
（一）以战略为导向，预算为基础，拟定严谨的年度EVA目标值
当下，国内企业管理上，往往在公司战略管理、预算管理、绩效考核等管理上脱节，无法实现闭环管理，好的战略规划往往无法落地、无法实现股东目标。EVA值在集团企业内部业绩考核中，要与公司战略目标、战略手段进行有效衔接，以最终达成战略为目的。有效衔接前提是业绩考核、年度预算要与战略紧密衔接，年度预算要真实体现公司决策层（子公司股东会或董事会）的管理意图。只有在能够体现管理层（子公司高管）真实意图的预算基础上，才可设定合理的年度业绩考核EVA值目标。
（二）重视决策层与管理层沟通与协调
在业绩考核中，往往忽略了决策层与管理层的有效沟通，常常是集团考核主管部门根据预算测定指标，集团与子公司签订年度业绩考核，子公司的决策层往往只是履行一下程序而已。实际上，要想将EVA值考核有效的利用起来，子公司的决策层和管理层要经过多次的沟通，就重要指标达成一致，才能真正的给予子公司管理层明确的目标，避免管理层为达到EVA指标值而放松了风险管控等问题。另一方面，在讨论中围绕公司发展战略等方面达成广泛的一致，使得决策层在战略管控与经营层在经营管控方面更加职责分明，有利于管理层真正领会决策层战略意图，最终达成公司发展战略。
（三）重视结果也要重视过程
EVA值指标只是个数值计算结果，反映全年超过集团期望回报部分，如果考核中只是重视结果，而忽略过程，很容易导致管理层为了完成结果，采取超常的方式实现。因此，对采用EVA值指标进行考核，也必须关注形成EVA值的过程因素，诸如宏观环境的假定与现实、公司的核心竞争力年度内提升情况、企业承受的经营风险和财务风险变化情况、公司与国内外标杆企业的差距年内变化情况、重大资本支出是否完成、重大技术改造进行情况、重大科研项目研究进展等等。
（四）重视个性化考核，摈弃大排名式考核
集团内部对子公司考核，通常采用大排名式的考核。由于各公司占用的集团资源不同、行业不同等先天性禀赋不同，单纯的以EVA值进行大小比较进行考核显然有失公允，要避免不公正的考核只有进行个性化的考核。如资本成本可以根据各子公司的行业不同分别设定，高风险高资本成本，有针对性的进行考核，做到子公司间考核的相对公平。
（五）任期EVA值与年度EVA值考核相结合
在年度EVA值考核的基础上，建立任期EVA值考核，避免管理层的短视行为，促使公司管理层认真落实战略。将每年EVA值考核兑现的激励绩效工资，留存一部分，待管理层任职期满统算任职期EVA值，最终兑现奖惩。
四、以EVA值为核心的经营业绩考核指标体系的实施
（一）以EVA值为核心集团业绩考核指标体系的建立
由于EVA值与传统的利润值作为考核指标相比，体现了管理层经营对公司股东的回报，但其也存在一定局限性，在集团企业内部业绩考核中，有必要建立以EVA值为核心指标，以一系列相关指标为辅助指标的综合指标体系，体现出考核真正的引导、激励、约束作用，引导企业按照既定战略落实经营，为股东创造更多价值。
1．辅助指标的选取
EVA值辅助指标的选取要结合公司实际情况，找出形成公司核心竞争力指标、找出公司发展中存在的待改进问题、找出公司经营风险与财务风险指标，按照重要性原则排序，选取几个核心指标作为EVA值的辅助指标。
辅助指标的选取应当结合公司的发展阶段，采用头脑风暴法等手段进行列举，最后由公司决策层与管理层反复沟通后决定采用有关辅助指标。
2．指标体系的建立
结合公司的发展阶段和发展战略，按照重要性原则选取辅助指标后，可以构建以EVA值为核心指标的集团内部业绩考核体系。如果将业绩考核评价分为优、良、合格和不合格，可以按照百分值进行设计，即EVA值指标为多少分值，其他辅助指标为多少分值，建立绩效考核指标体系。如表1。
总之，要结合公司特征，建立具有公正、激励、约束作用的个性化指标体系。
（二）以EVA值为核心的业绩考核体系制度的实施
上已述及，以EVA值进行集团内企业业绩考核，其主要作用是集团给子公司管理层明确了为集团创造价值的方向。在一个以EVA值为核心的完善的业绩考核体系制度中，已经考虑到公司战略、公司发展阶段、经营中的偶然性因素对经营成果的影响等等方面，年初签定的业绩考核中经过多次的沟通后已经明确相关辅助指标。年末集团按照全年经营数据，按照既定规则将年度决算进行调整，计算出年度EVA值，并根据辅助指标得分情况，计算出全年子公司管理层经营业绩考核得分。对于EVA值的兑现一般可采用收益共享法，根据最子公司最终业绩考核得分情况，确定分享的比例，允许子公司管理层按照EVA值或其超过预计EVA值部分与股东分享收益，最终达到子公司管理层跟股东的利益保持一致，从而在集团与子公司管理层之间建立良好的合作关系，推动委托代理关系良性互动，共同按照公司战略发挥作用，为股东创造更多价值。
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