——以兖矿集团为例
全球化进程加快，经济环境复杂性和不确定性增多，企业要想获得成功，最简单、快速、有效的方法就是向同行业中最顶尖的企业学习。正如汽车业学丰田，IT业学IBM，做战略咨询的学麦肯锡一样。这种学习的过程就是实施标杆管理的过程。标杆管理是什么？对企业集团而言，如何规划、实施标杆管理呢？
一、概述
标杆管理被全球管理学界称为21世纪三大管理工具之首，是全球化背景下企业快速自我成长的最好管理工具之一，全球500强中约90%以上企业在日常管理活动中应用了标杆管理。标杆管理是指企业通过规范且连续地将自己发展和经营管理过程中的标志性指标及管理实践与标杆企业进行比较分析，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越标杆企业而进行的实践活动。
企业集团，是指一种以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。兖矿集团是以煤炭、煤化工、煤电铝及机电成套装备制造为主导产业的特大型省属国有企业。矿区开发建设始于1966年，1976年成立兖州矿务局，1996年整体改制为国有独资公司，1999年成立兖矿集团，是华东地区煤炭生产、出口、深加工重要基地和山东省三大化工产业基地之一。
二、标杆管理组织
标杆管理工作是一项系统工程，涉及企业集团的方方面面，是实现企业使命的重要手段，与企业战略紧密相关。
兖矿集团根据自身实际情况，科学设置或合理确定标杆管理的领导机构和执行机制，明确职责和权限，并明确专人负责标杆管理工作，强化管理和考核，确保标杆管理工作有序开展。
三、标杆管理流程
企业要认真梳理、优化固化标杆管理流程，使标杆管理有序开展。见图1。
（1）确定关键成功因素。要结合企业战略和规划，明确自身的奋斗目标，确定对哪些流程进行标杆管理；（2）调查单位内部工作。要组织各个标杆管理的相关部门，对企业的内部工作流程进行梳理、分析，明确自身做法，量化在关键成功因素方面的差距；（3）选择要学习的标杆企业。通过外出调研学习或者总结自身最好的做法，确定要学习的标杆企业或者自身的历史最好水平等；（4）分析目标对象。对要学习的目标对象或确定的标杆进行分析、研讨，了解目标对象做法以及实现途径等；（5）追赶目标对象。对差距进行分析，形成翔实的分析报告。针对差距，结合自身条件、系统状况等因素制定切实可行的计划或建议，经批准后实施。健全实施监控机制，跟踪实施进度，持续完善改进。
通过内部对标，学先进、找差距，形成比学赶超、争创一流的氛围；通过外部对标，以点带面，提升企业整体管理水平。
四、标杆管理体系
企业集团构建标杆指标、评价和管控三大体系。
（一）标杆指标体系构建
1．确定原则
（1）科学性原则。科学合理设置指标体系。指标体系要以科学的理论为指导，在基本概念和逻辑结构上严谨、合理，抓住指标对象的实质和内涵，针对性要强。（2）系统优化原则。指标体系要由一系列指标组成，各指标之间互相联系、互相制约；既要有横向联系，反映不同侧面的相互制约关系，又要有纵向关系，反映不同层次之间的包含关系。指标体系层次分明，相互有内在联系的若干组、若干层次的指标体系，能够体现出很强的系统性。（3）战略性原则。指标体系要有具体的数量特征和时间界限，一般3-5年。各项指标要形象具体可视化，要与企业战略相关可计量可行，要有具体的完成期限。（4）实用性原则。指标体系中的各项指标要具有实用性、可行性和可操作性。指标要简化、方法要简便，数据要易于获取，整体操作要规范，要严格控制数据的准确性。（5）目标导向原则。设计指标体系的目标是引导和鼓励被指标对象向正确的方向和目标发展，利用实际成果的评价对被评价对象的行为加以控制，引导其向目标靠近，而不是单纯评出名次及优劣的程度。
2．指标体系
（1）指标体系的构成。兖矿集团根据自身组织架构构建分层次的指标体系。企业集团可以按照生产管理、经营管理、技术研发、节能环保等方面构建一级指标体系，并赋予不同的权重。集团下属专业化公司或区域化公司以集团一级指标体系为基础设置本专业公司涉及行业的二级指标体系，并对各个指标赋予不同的权重。专业化公司下属公司设置以二级指标体系为基础，设置本单位的三级指标体系，并赋予不同的权重，以此类推，最终将各个指标进行分解到车间、班组和个人，形成人人树标、对标的局面。（2）指标说明。对指标体系中的各个指标进行说明，同口径界定指标的范围、计算方法和确定数据来源，确保数据来源可靠、具有可验证性、可比性。
（二）标杆评价体系构建
1．指标评价
要构建完善的指标评价体系，具体包括指标体系的确定原则，指标确定方法、计算方法、数据来源，指标的修正、调整原则和方法，权数确定原则和方法。
每年，指标体系构建完成后要进行内部评价，形成内部评价报告，并逐级上报到上级管理部门。上级部门根据下属单位的标杆指标体系和内部评价报告，组织专家进行指标评价。
2．管理评价
要构建完善的管理评价体系，具体包括标杆组织领导，指标体系构建，标杆管理流程，标杆过程控制，内部分析改进，标杆考核评价、制度建设以及技术水平和管理手段的先进性、制度和管理的适应性和有效性等。
每季度，要将对标活动开展情况进行评价，形成内部评价报告，并逐级上报到上级管理部门。
（三）标杆管控体系构建
构建标杆管控体系，确保人人树标对标、数据来源可靠、信息传递快捷、分析针对性强、改进措施有效、对标值改进可量化。
（1）指标分解。构建完善的指标执行体系，要将指标体系并入到标杆管理系统，并将标杆指标层层分解，落实到责任人，形成良好的的指标执行、监控和考评机制。（2）基层树标。要构建完善的激励机制，鼓励各个基层区队（车间）、班组、岗位为完成标杆指标进行个性化树标，汇小溪以成江河，通过小目标的完成以实现分解的标杆指标。（3）达标换标。要构建完善达标换标制度。充分发挥标杆的目标导向作用，通过指标调控实现标杆目标。通过不断的树标、达标，然后重新树标、达标，最终实现矿处级标杆值，进而实现专业公司、企业集团确定的标杆值。（4）对标分析。要构建完善的“四分析”体系，即差异性分析、阶段性分析、典型性分析、综合性分析体系。对标分析要明确分析对象、量化分析过程、形成分析报告。对标分析要找出主客观原因，进行主客观因素分析，量化指标差异，计量影响因素和影响程度，形成分析结论，提出完善和改进措施。
（5）改进监控。对持续改进过程要进行监控，构建完善的监控机制，责任到人、考核到人。对改进过程中存在的问题要及时纠正、不断完善，确保改进措施执行到位。
（四）标杆管理考核
标杆考核分为两部分，一是对对标工作开展情况进行考核，占考核分的一定比例，二是对对标完成情况进行考核，占考核分的另一定比例，赋予不同的权重。
1．对标工作开展情况考核（100分）
对标工作考核分为六部分，如表1所示。
2．标杆指标完成情况考核（100分）
按照各项指标确定的权重系数和完成率的乘积确定对标完成业绩。公式如下：
标杆考核得分=对标工作开展情况考核×相应权重+对标指标完成情况考核×相应权重
对于指标完成情况，可以设置难度系数，对高难度的指标，通过赋予大于1的系数增加指标完成情况；对容易完成的指标，赋予小于1的系数降低指标完成情况；通过难度系数调控，确保指标完成客观、公平。
最后按照标杆考核得分，对企业标杆管理工作进行考核，作为标杆管理的结果和改进基础，通过不断的考评、不断调整、持续改进，以整体推进标杆管理工作。
兖矿集团标杆管理体系的设计，是实施企业标杆管理的一种总括架构，为实施标杆管理提供了指引。最重要的是领会标杆管理的实质，结合自身实际，不断创新，持续丰富标杆管理的内涵。
浅议企业集团全面标杆管理体系设计
简介：——以兖矿集团为例 全球化进程加快，经济环境复杂性和不确定性增多，企业要想获得成功，最简单、快速、有效的方法就是向同行业中最顶尖的企业学习。正如汽车业学丰田，IT业学IBM，做战略咨询的学麦肯锡一样。这种学习的过程就是实施标杆管理的过程。标杆管理是什么？对企业集团而 ...
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