3．提出新的战略目标
面对复杂的经济环境，企业要制定正确的发展战略必须建立在知己知彼的基础上，所谓“知己”就是对自身优势、缺陷等内部状况有一个清晰的认识，而“知彼”就是对市场情况、竞争对手等外部情况的认真分析。
（1）外部分析。随着国内汽车工业的发展，对润滑油添加剂产品的需求将持续增长，对其原料——聚丁烯产品的需求也会逐渐扩大，总体市场前景还是比较乐观的。然而，需要清醒地认识到，A企业虽然目前在国内聚丁烯产品行业中处于领军地位，市场占有率也居于首位，但是国内其他一些生产厂家的逐渐崛起越来越威胁A企业的市场地位，特别是进口聚丁烯产品对市场的冲击更是不容忽视。
同时也应该看到，聚丁烯产品用途广泛，在很多行业均可使用，但是由于A企业产品仅有四个系列，因此渗透的行业并不广泛，尚有很大的潜力可挖。
（2）内部分析。A企业是目前国内市场上占主导地位的聚丁烯产品供应商，拥有先进的生产设备、工艺及技术，并有成熟的销售网络，市场前景广阔，然而JE公司面临两个主要的问题：① 过分依赖单一产品；② 生产这一单一产品的原料严重不足。
A企业原来生产三大类产品，但是由于当时润滑油复合剂和粘胶剂的配方不具有竞争力，公司也不具备开发新配方的能力，这两种产品长期处于亏损状态，于是董事会决定停止其生产，转向集中全部精力生产聚丁烯产品。开始采用专业化战略的前几年正好赶上了聚丁烯产品销售的波峰，一度给企业带来了巨大的利润。
然而，随着全球对环保要求的不断提高，京Ⅳ标准汽油的全面推广，生产聚丁烯产品的原料由于炼油工艺的改变而越来越少，这种原料的缺乏是持续而且无法逆转的，原料的缺乏导致聚丁烯产品的产量持续下滑，同时，2008年末开始爆发的全球经济危机，导致聚丁烯产品价格下降，利润下滑也就随之而来。
近年来，随着家用汽车的逐渐普及，润滑油复合剂和粘胶剂的销售逐渐火爆起来。然而，由于A企业已经淡出了这个市场，装置也闲置了几年，因此也无法通过多种类产品互补来增加收入。
有鉴于此，A企业必须寻求解决之道，这是关系到企业生存的大问题，问题分析如图3所示。
（3）确定战略目标。经过上述分析，基本可以理清一个企业发展的战略框架，即一手抓提高现有产品的收益，一手抓新产品开发，双管齐下。首先，应该是为股东提供可持续的长短期收益，为员工提供工作的机会及丰厚的薪金收入，其次是制造和销售质量一流的润滑油添加剂产品，满足客户的需求。股东通过互供产品、提供服务、提供技术等方式获得短期收益可能更加直接、更加迅速。而股东的长期收益往往通过利润分成获得，是需要A企业在获得利润之后，经过法定的利润分配程序获得。关注长期收益的获得将使三方的目标一致，这也是企业可持续发展的必要途径。为此，A企业首先要不断提升运作效率，在价值链的各个环节降低成本，另外，还需要采用收入增长和差异化的战略，通过增加新产品，为客户提供具有差异化的产品及服务来提高收入，这将是A企业未来3—5年的发展方向。当然，改善收入增长的行动通常比改善生产率的行动花费更长的时间，见效也更缓慢。平衡计分卡恰恰是这样一个平衡的工具，它可以有效地平衡两方面的力量。
4．绘制战略地图
在建立清晰的“两条腿走路”的战略之后，就可以进一步绘制出战略地图。所谓战略地图，就是描述平衡计分卡四个层面因果关系的一种通用的可视化的表示方法，非常直观清晰，便于管理层之间进行讨论。战略地图提供了一个描述战略的统一方法，把四个层面的目标集成在一起，并表明因果关系。依据战略地图的指示建立和管理目标和指标，为战略制定和战略执行架起一道桥梁。
A企业的战略地图的起点F1描述的是公司的愿景和使命，而要实现这一使命，本文拟定了两个战略加以配合：生产率提高战略和收入增长战略。为实现这两大战略，又具体制定了四个层面22个战略目标，如图4所示，每一项要素目标的实现都有利于A企业的核心指标的完善。
5．制定平衡计分卡指标（如表1所示）
三、结论
在基于平衡计分卡的企业预算管理体系中，企业高层确立了战略目标与关键指标后，需要建立沟通机制，将其转化为部门和个人的行动，才能使预算体系既符合企业战略目标要求，也切合实际，便于执行。高层管理者可以只制定平衡计分卡的财务和客户层面的战略目标，包括希望竞争的细分客户群，以及提供给这些客户的价值主张，然后，由中层管理者参与制定企业内部流程及学习成长层面的目标，以确保实现财务和客户目标，同时计划采取何种行动方案确保目标的实现。这样一来，中层管理者由于亲自参与了整体战略的设计而工作更加投入。此外，还可以与普通员工共同制定属于个人的内部流程及学习成长层面的目标。
