［关键词］平衡计分卡；预算管理
安达信公司对于企业预算的定义是：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量和利润”。当代会计学家汤谷良先生认为：“预算是公司治理结构下的游戏规则，它是一种与企业发展战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系；预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系；预算是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系”。
在企业经营管理实践中，预算管理作为一个管理工具，发挥着日益重要的作用。然而传统的预算管理模式与方法由于其自身的限制，在实际应用中往往存在着各种问题，主要表现在预算目标难以与公司战略相对接、有时忽视价值创造的动因、难以鼓励员工表现更加卓越，以及预算编制时间较长等弊端。这些问题使得在市场环境迅速变化的外部条件下，传统预算管理方法在促进企业战略实施方面的效率和作用都大为降低。所以，研究一种新的方法，最大限度地发挥预算管理在企业管理，尤其是企业战略管控中的作用，对企业提升管理效率都有重要的现实意义。
一、理论基础
（一）平衡计分卡模型概述
1．平衡计分卡理论
平衡计分卡（the Balanced Score Card，简称BSC）是由罗伯特·卡普兰（哈佛商学院教授）和大卫·诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）两个人于1992年共同开发的。通过对12家大型企业的绩效评价体系成功经验的研究，他们提出了平衡计分卡理论。他们认为，“平衡计分卡是一种绩效评价的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。”平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为过去75年来全球最具影响力的战略管理工具。平衡计分卡的应用领域十分广泛，《财富》前100强的大企业70%、北美55%、欧洲35%、亚洲300多家企业均使用平衡计分卡创造了惊人的绩效。实践证明，大多数公司使用平衡计分卡利润翻番地提升。二十世纪末，平衡计分卡传入中国，它作为企业绩效评价和战略管理工具，越来越受到企业高层管理者的重视，我国企业已逐步进入了平衡计分卡推广应用的高峰时期。
2．平衡计分卡的内容
平衡计分卡作为一种企业综合绩效评价和战略管理工具，得到了广泛的应用。它是以公司战略为基础、以因果分析为手段，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长等几方面层层展开的战略管理系统，并在组织理念和实施的过程之间搭起一座桥梁，将绩效评价指标进一步与公司战略相联系，以拓宽管理者的视野，有效地将企业制定的战略转化为商业结果。
平衡计分卡的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。第一，在客户方面：管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等；第二，在业务流程方面：为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，平衡记分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为重点的全新的内部经营过程；第三，在学习和成长方面：确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益；第四，在财务方面：列出了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。
3．平衡计分卡的优势
平衡计分卡突破了传统仅仅依靠财务评价的单一局面，因为财务数据容易受到主观控制以及非主观的错误影响而产生偏离，财务的短期行为也是对企业战略的偏离。平衡计分卡作为一种战略执行工具认为，公司经营业绩的提升不单单局限于财务运作。财务的结果来自于公司满足客户的能力、组织的学习和成长，以及内部流程的改进，财务目标是这些目标因素的共同结果。
（二）Kaplan预算模型
针对组织中反映出来的越来越明显的战略与预算结合不畅等问题，卡普兰和诺顿提出了他们的解决方案，清华大学于增彪教授将其命名为Kaplan预算模型，该模型在战略、平衡计分卡和预算之间建立起一条逻辑连线，指明了预算指标设计、执行、反馈和调整的基本方向。计分卡是战略流程的关键，通过它可以将经营控制流程与战略管理流程挂钩。
如图1所示，为平衡计分卡在Kaplan 预算模式中的作用，及其如何将战略管理转化成企业持续的运作流程。
平衡计分卡在Kaplan预算模式中起到了以下三点主要作用：
1．挂钩战略和预算
平衡计分卡设定的挑战性目标值和战略行动方案将复杂的战略和严谨的预算挂钩。战略和平衡计分卡反映的是3-5年的规划，而最近一年内的规划则要以预算的形式确定下来，进而付诸执行。
2．关闭战略循环
通过不断的验证假设、学习与调整，不断完善战略规划的方向，为战略回顾体系提供了新的报告框架和管理会议模式——聚焦于战略。管理者不再只是进行日常运营中各项管理职能的沟通，而且还要关注基于战略目标下的管理整合和协同。
3．测试、学习和调整
平衡计分卡清晰地描述了战略假设。高层管理者可以通过实际执行平衡计分卡所收集到的数据、信息验证战略假设，从而深度分析，结合企业出现新的观念和市场出现的新方向，可以实时调整战略。
二、建立基于平衡计分卡的预算管理体系——以A企业为例
1．案例企业概况
A企业成立于上世纪80年代末，属于中外合资企业，中外方两个股东的持股比例为50;50。A企业以两个股东为依托，充分利用中方股东的资源优势，结合外方的先进技术及管理方式运作，生产优质的润滑油复合剂、粘胶剂和聚丁烯系列产品，以满足国际和国内市场对中高档润滑油产品及添加剂原料等日益增长的需求。公司拥有三套生产装置：其中润滑油复合剂生产能力为1.8万吨/年，粘胶剂生产能力为1万吨/年，聚丁烯产品生产能力为5万吨/年。
A企业引进国外的先进管理理念和技术不断完善自己。公司的主要客户为国内的大中型炼油厂，聚丁烯系列产品除满足国内用户需求外，也进入了国际市场，并以品质优良、服务一流赢得众多客户的信任。
2．建立战略机制
为扭转传统预算与战略脱节的问题，需要彻底转变预算编制模式，使预算编制以战略为起点。每年编制预算之前，管理层要向董事会提交3－5年的战略构想，或者根据市场实际情况分析以前确定的战略是否需要调整，董事会高瞻远瞩，把握公司战略大方向，管理层再根据董事会批准的战略方向或战略目标分析需要采取的行动方案，并根据行动方案的进度及费用需求安排年度预算。具体的建立战略的过程如图2所示。
