科学选择集团管控模式之探析[3]
简介：在过去的20多年里，伴随着中国经济的快速发展，一大批企业集团纷纷建立起来，各企业集团都希望通过有效的集团管控产生“1+1>2”的协同效应。然而，现实的情况是很多企业集团在集团管控过程中，面临着“一抓就左、一放就右”的两难窘境，归根结底在于没有建立起一个科学的集团管控系 ...
3．成员企业的数量和地域范围
成员企业越少，跨区域经营越少，集团就越有能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而当成员企业数量增加的越多、跨区域经营程度越高时，需要集团总部管理和协调的事务也就越来越多，这在竞争日趋激烈的今天显然是极为不利的，极有可能会贻误战机，因而就需要集团总部逐步放权，向分权型管控过渡。以一家中国著名房产开发商为例，在发展初期实行的是集权型管控，有限的专家资源全部集中在总部进行决策。随着快速扩张，2005年全国24个城市运作约50个项目，因而这一年集团对其管控模式进行了重大变革，由集权型管控向分权型管控转变。
4．企业家自身风格
管控的紧密程度也需适当考虑企业家自身风格，以满足个人对局势掌控程度的一种需要，如企业家自身善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中更多适用集权型管控，如更善于抓大放小，在集团管控中更多适用分权型管控。
5．成员单位在集团的战略地位
从战略地位看成员单位的经营业务在整个集团战略中所处的位置，若战略地位越高，则越倾向于采取集权的管理模式。
6．成员单位与集团的资源相关度
如果成员单位经营的业务与集团总部掌控的资源相关性越高，就越倾向于采用集权的管理模式。
7．成员单位所处发展阶段
成员单位如处于发展的早期阶段，其经营能力、决策能力等较弱，抗风险能力较差，这时就需要采取相对集权的管理模式。随着成员单位逐步进入稳定成熟的发展阶段，管理环境发展趋势渐好，这时可考虑逐步分权，以提升成员单位的经营积极性和运营效率。
8．现阶段集团总部的管理能力
评估一下现阶段集团总部的组织机构配置情况及整体管控能力可以发现，整体管控能力越强，就越倾向于采取集权的管理模式。
正因为集团管控模式的选择要综合考虑以上各种因素，且这些因素都是随着企业的发展动态变化的，现实实践中，集团管控模式往往“水无常形，兵无常势”。企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合，或在不同业务单元上采取不同的管控模式，且需根据集团的整体战略调整及以上各种因素的变化而动态调整的。如某大型国有投资公司对所属子公司的管控，既有战略管控模式的应用，例如对电力、煤炭等战略业务单元，还有财务管控模式的应用，例如对汽车配件等业务领域。同时，伴随着该投资公司由混合型企业集团向资本型集团的转型，集团未来将主要采取财务管控模式。
四、结束语
集团管控模式的科学选择和动态调整是构建有效集团管控系统的第一阶段，正所谓谋定而后动，磨刀不误砍柴工，对集团自身的个性化特点作一些评估和研究，选择适合自身的集团管控模式，是集团管控能否取得成功的基础和关键；并根据该管控模式的管控需要，科学设计和动态调整相应的组织架构、责权体系和核心管理流程、业绩评价和薪酬体系，才能确保集团管控系统的可操作性、有效性。
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