科学选择集团管控模式之探析[2]
简介：在过去的20多年里，伴随着中国经济的快速发展，一大批企业集团纷纷建立起来，各企业集团都希望通过有效的集团管控产生“1+1>2”的协同效应。然而，现实的情况是很多企业集团在集团管控过程中，面临着“一抓就左、一放就右”的两难窘境，归根结底在于没有建立起一个科学的集团管控系 ...
3．运营控制型（操作管理型）
运营控制型是指总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，总部业务管理部门对成员单位的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体的协调成长。
以上三种模式各具特点，运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。分权程度的不同，除了上述三种基本管控模式，根据集、分权程度的不同，还有一些过渡形态的管控模式，如战略操作型和战略财务型等。
二、科学选择适合自身集团管控模式的重要性
管理强调的是专业性，而管控强调的是系统性，集团管控核心要解决四个关键模块：管控模式选择、组织架构设计、责权体系和核心管理流程设计、业绩评价和薪酬体系设计。而集团管控模式的科学合适选择是构建有效集团管控系统的第一阶段，是设计后三个关键模块的基础和依据，是集团管控能否成功的基础。
1．如集团没有作出管控模式的科学选择，将导致责权不清晰，集团应该管哪些、管到什么程度以及怎么管都将缺乏明确定位。
2．如集团没有针对自身的个性化特点科学选择适合自已的管控模式，最终将导致集团管控体系与自身实际情况严重不匹配，造成管控效果不理想，甚至出现上下管理混乱，越管越不顺的情况。结果是做到哪算哪，形成管控零散、不协调、不系统的怪局面，致使人人感觉不顺，充满苦恼困惑，但又似乎人人无能为力。
3．只有选择合适的集团管控模式，才能根据该管控模式的特点和组织需求，配置与之相适应的组织结构和人才结构。如在财务控制型管控模式下，集团总部将重点强化财务人才及投资资本性人才，弱化配置业务单元专业性人才。
4．只有在选择合适的集团管控模式后，科学设计与之相匹配的责权体系和核心管理流程设计才是有效的，否则将出现过度集权，一味听命，牺牲效率，或过度放权，先斩后奏，诸侯割据。同时，避免总部高层领导与子公司直接对话作为经常性决策机制，或集团高管跨层次兼任，使总部职能部门架空或边缘化。
5．只有选择合适的集团管控模式，才能根据该模式的管控导向，合理设计业绩评价指标体系及薪酬管理方式，如在财务控制型管控模式下，需设计相对财务化的、侧重经营结果的考核指标体系及设计相对个性化的薪酬体系与之相适应。
三、科学选择适合自身的集团管控模式
选择合适的集团管控模式，需要根据集团自身的一些特点，做多方面评估，综合考虑以下几个因素：
1．集团的发展战略及其多元化经营程度
集团管控一定是以战略为先导，整个集团需充分发挥集团层面的核心整合战略优势，对集团未来长远发展有明确的全局性战略部署，且对各成员单位战略导向明确，达成共识。
集团战略决定了集团的多元化经营程度，可以归结为高度专业化、相关多元化和非相关多元化三种类型。对于高度专业化战略的集团来讲，每个成员企业的管控都能够被不同程度地复制到其他成员企业，其可以采用较为集权的管控模式，这更多地适合于运营控制型。相关多元化企业集团根据自身业务特点，可以对集权与分权的需求进行平衡，更多地适合战略控制型。而对于非相关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要采取不同模式进行管控，因此集团无法对成员企业实行更为紧密的管控模式，更多地适合财务控制型。
2．个性化经营决策频率
通常情况下，业务运营比较单一、成员企业个性化经营决策频率不高的行业，具备实现集权管控的基本条件，否则需要侧重于分权型管控。如电力行业业务运营相对较为单一，运营后重点是确保安全可靠、稳定发电，一般不涉及个性化的经营决策和投资决策，电厂就视同一个生产车间，故发电集团大都实行了集权的管控模式。
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