S公司的ERP平衡计分卡评价模型在ERP系统评价方面至少在以下两个方面实现了的突破：一是实现了对ERP系统的综合评价。ERP项目的一个重要特征就是隐性收益和成本比重大且往往难以货币化。S公司采用平衡计分卡模型对其ERP进行评价，突破了传统上仅以财务指标（如现金净流量、投资回报率等）片面衡量ERP的贡献的做法，将财务与非财务的指标均纳入评价体系，比较客观、全面地体现了ERP系统的价值和贡献。二是将ERP系统的实施与公司战略相联系。S公司的ERP战略利用ERP的集成性，提高了公司流程的自动化，进而提高了决策的有效性，这与公司的整体战略相一致。而这种一致性，使得ERP的评估模型较好地推动了ERP系统协助企业实现其总体经营战略。
S公司采用ERP平衡计分卡模型以综合的、战略性的视角评价ERP系统成败的方法值得推广，但是其ERP平衡计分卡模型还是存在一些问题，需要进一步改进。
1．ERP平衡计分卡的战略性需要进一步提升。在选择ERP平衡计分卡指标时，首先要明确企业引入ERP的目标以及其与公司总体战略的关系。从前文可以看出，S公司引入ERP的初衷似乎仅仅是从成本的角度考虑以一个平台来替换原来全公司范围内的近千个分散的系统。因此可以说，其引入ERP的最初目的就是希望以一个集成的系统尽可能最大范围地实现经营的自动化，认为只要提高了人工操作的效率和生产力，节约了IT部门的预算，就说明ERP系统实施成功。然而，随着公司管理层和员工对新系统的逐渐熟悉和适应，他们发现，ERP系统带来的更大好处是企业内部的信息更加透明，信息传递和利用更加高效，供应链得以优化，在信息集成和共享的基础上管理层的决策效率和效果大大提高了。相应地，管理层对ERP系统的认识也从最初的仅仅是经营流程自动化的目标转变为提高经营决策有效性的目标。然而，S公司的管理层并没有意识到，ERP更高一步的目标应该是提升企业适应能力。S公司的ERP系统，实现了企业对全球各个仓库的发动机产品及备件进行跟踪管理，帮助企业进行更为灵活的生产和仓储决策，更重要的是，它使企业具有更好的适应新情况的能力，帮助企业更好地满足了客户的新需求，由此增加了客户，提升了企业的商业价值。因此，正如美国著名管理信息系统专家Chand指出的，ERP的最高层次的目标应该是提升企业的“柔性”和创新性，而对此，S公司高层还没有明确的认识。如果认识到这一点，并在此战略目标的基础上建立ERP平衡计分卡，那么，ERP平衡计分卡就能更好地体现和服务于公司总体战略。
2. 指标体系有待完善。平衡计分卡的指标体系并不是指标的简单堆砌，重要的是要保持指标间的动态平衡性，即平衡计分卡的四个维度（财务、客户、内部流程、学习与创新）不是孤立的，它们之间存在着一系列的因果关系和既定假设。S公司在建立关键评价指标时，尽管进行了因果分析，但是并没有说明为什么仅是纳入前述的13个指标，也没有对指标进行平衡性测试。平衡计分卡的使用就是要确定一系列最关键的评价指标，企业的管理层借此来了解企业的状况，以便控制和驾驭企业。但是，S公司的ERP平衡计分卡模型上不完善，尚有一些重要指标被排除在外，一是与企业“柔性”和创新性有关的衡量指标，如“新的管理（经营）方法的采用”等没有纳入到关键评价指标内；二是反映ERP系统信息的及时性和集成性特征的指标，如“管理报告的数量”、“内部报告的编制时间”等，也没有很好地体现。
