■中国电子工程设计院副院长娄宇
国有企业对内控管理和全面预算管理的认识是有一个过程的。原来的国有企业没有意识到自身存在什么风险，通过学习，风险管理意识在逐步提高，好多企业也实施了ISO9000认证。
国有企业全面预算管理刚刚开始做，在执行方面还存在诸多问题。但是国有企业领导人逐步认识到了全面预算管理的重要性，执行了“一支笔”之后，对超预算进行严格控制，这样使得企业能够要真实地报自己的收入和预算，起到了很好的控制效果。
■中国建筑材料科学研究总院财经资产管理部部长赵延敏
中国建筑材料科学研究总院过去是个事业单位，财务管理基本上都是经费收支型，后来变成企业就是经营管理型。2003年开始推行全面预算管理，遇到了方方面面的问题，一开始阻力很大，现在通过努力也得到了认可。
全面预算管理是内控制度的主线，内控制度如果能处理好各种关系，那么对预算管理有很大的好处。首先要一把手重视。领导干部对财务知识的重视。第二是从制度和操作上进行保证。我们出台了相应的规章，操作上2003年开始推行财务集中，在网络版财务软件的基础上，进行财务集中管理。今年通过网络控制程序，实现全面预算管理。今年本研究院推行了科研经费的评估系统，按项目、进度进行管理。在全面预算管理上进行约束，突破预算的最大限度是3%。促进了科研、生产、经营。
在实施全面预算管理过程中遇到的问题：每位职工对预算重要性的认识还不统一，如何处理短期目标和长期目标等。这些还有待于进一步探讨。
■中交集团第二公路工程局有限公司董事、总经理、党委副书记韦世国
全面预算管理是以战略管理为依托，全员、全方位、全过程的管理。全面预算管理是量化的管理，是业务、财务、资金的管理统领企业的全过程。同时，全面预算管理也是对比分析、考核兑现的体系。
全面预算管理的流程：
1.成本流程：流程设置要合理、可操作。成本控制流程最关键的两方面：生产经营要有定额，定额是确定的前提；中标后，按照企业定额确定预算，成本控制。
2.财务预算流程：资本预算，主要体现在现金流方面的手段，远程结算，内部结算的网络平台收集。分权管理，各级执行各自的权利。
全面预算管理具备几个条件：1.良好的操作平台：ERP系统。2.要有很好的内部定额。
3.流程非常关键：可操作，复杂的变成简单的。
存在的问题：
1.政府的诚信：中标时，政府投资有时候不按期支付，在现金流方面不可控。
2.项目变更，成本不可控。
3.审计：对政府投资进行审计，延伸到施工企业，不可控；物价上涨，在全国都有工程，各个政府部门的政策不同，涨价标准不同。原料价格上涨有的政府给补助，有的不给补，国外的汇率变动，这些都是不可控。
专家点评
■甲骨文中国区财务管理专家 檀林
全面预算管理是企业战略能不能执行的关键。
全面预算管理，最后都会量化地落实到指标上，但是最根本的是企业全过程、全方位的循环。
执行全面预算管理过程中的几个要点：
1.企业老总重视，经营理念的转变。国有企业的老板原来既是政策的制定者、执行者，又是政策的改变者。这种粗放式的管理模式已经不适用于大型企业了。因此，我们要加强全面预算管理，用制度说话。如果没有全面预算管理，就没有企业绩效管理。
