从图4中可以看到，依据平衡计分卡建立的关键业绩指标能够弥补其他两种方法的缺陷，更能满足企业的需要，

 

 

　　依上述三种方法建立关键指标体系后，我们发现一套指标涵盖的范围很广，指标数量也很多，因此需要对关键业绩指标进行更进一步的分析和选择，选择的标准有：第一，重要性，从企业角度看，该目标对于实现其对应的企业目标的重要程度的大小，对企业价值或利润的影响程度大小；第二，可衡量性，从评价角度看，该目标实现与否，超过或低于目标的程度是否可以清晰、准确、定量的进行描述；第三，可控性，从执行角度来讲，评价对象（相对其他部门）对实现这个目标负有主要的责任，并且基本上可以通过努力达到目标。

　　具体而言，企业各部门可按成本、利润或投资发生与否以及能否分清责任划分为成本中心、收入中心、利润中心和投资中心。成本中心责任人一般只控制责任成本，通常没有收入，也无须对收入、利润或投资负责，成本中心可以分为两类：一类是标准成本中心，是指那些有明确、具体的产品，对产品生产所需的各种要素的投入量能够合理预计的成本中心；另一类是费用中心，是指那些工作成果不明确，无法有效计量，或者投入与产出之间没有密切联系的的成本中心。收入中心是从生产部门得到产成品，并负责销售和分配，不负责成本，只控制收入的责任中心。利润中心是其责任人既能控制成本，又能控制收入，从而控制利润的责任中心。投资中心是指既要对成本、收入、利润负责，又要对投入的全部资金使用效果负责的责任中心，它是最高层次的责任中心，其责任者向总经理或董事会负责。

本文针对企业现实情况，分析企业研发部门、生产部门、销售部门、物流部门、人力资源部门、财务部门经过选择以后的关键业绩指标体系。

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