企业关键业绩指标的构建方法比较与选择[2]
简介： 摘要：关键业绩指标适用于企业内部业绩评价，使用关键业绩指标有助于经营者实现企业的战略目标和提高管理效率。本文对企业构建关键业绩指标的不同方法进行利弊分析，并由此对企业各职能部门的关键业绩指标选 ...
这样的思路在考虑部门职责的时候，注重下一个工作环节的部门的满意度。也就是说，其指标来源不是各部门的自身职责，而是部门的客户，凡是被评估者设定为工作产出输出的对象,无论组织外部还是内部都构成客户。这里尤其强调的是组织内部客户概念,把组织内部不同部门或个人之间工作产出的相互输入输出也当作是客户关系。一切以客户为导向，从客户的需求出发。由此我们看到，流程式的业绩体系与组织结构式的指标体系相比，它不是依据组织责任来分解指标，而是听从客户的需要。根据业务流向的输入和输出就可以清晰地确定和分解关键业绩指标了。把组织目标落实到流程上而产生的关键业绩指标体系．突出了组织目标实现中的流程责任。按流程去设定和分解指标，可以适应“顾客至上”的导向，可以清除部门间的壁垒，可以加快响应客户的速度。这些都是依据流程设计关键业绩指标体系的优点。但是，依据内部流程设计的关键业绩指标体系的缺点在于缺乏依据组织结构所建立的关键业绩指标体系中所充分体现的以“驱动性指标”(如工作态度、责任心、协调能力)对业绩过程的描述。另外，因为过分强调流程目标和结果导向，所以以流程而设计的业绩体系往往使得各组织、各岗位的职责、评价结果因为集体责任而未能拉开差距，容易出现忽视部门管理责任的现象。比如处于工作流程末端的职能部门未能完成预定任务可以埋怨是前一个工作环节提供的产品或服务不合格，而前一个工作环节的部门又可将责任往前追溯，等等。这样周而复始地推脱责任，就不利于找到工作中的问题而提高业绩。
图3 依据内部流程建立关键业绩指标
（三）依据平衡计分卡建立的关键业绩指标
针对基于流程体系产生的结果指标的局限性，美国学者卡普兰和诺顿提出了平衡记分卡的业绩考评新方法。这种方法所采用的考评指标来源于组织的战略目标和竞争需要，平衡计分卡的优势在于，从财务、客户、流程以及学习与成长四个维度，将总体战略由公司、部门到员工逐层分解。它不仅强调了纵向的一致，而且突出了横向的，也就是跨部门的协调。平衡计分卡包含着财务衡量指标，它说明了已采取的行动所产生的结果，同时，也通过对客户满意度、内部运作及员工学习与成长进行测评的业务性指标，来补充财务衡量指标，而业务性指标则是未来财务业绩的驱动器。也就是说，平衡计分卡一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面，通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务业绩，展示组织的发展和后劲。依据平衡计分卡建立的关键业绩指标同时考虑了结果和过程、内部与外部、财务指标与非财务指标的兼收并蓄。
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