阳煤集团加速推进煤炭资源整合的实践与思考[2]-会计论文发表财会论文发表财务论文发表网高级会计师评审财务论文高会评审职称评定评审论文发表网站-财会论文网

    六、规范股权管理，完善运行机制

    2009年初，根据兼并重组煤矿的实际，阳煤集团在“三会”上明确提出要加强股份制煤矿的股权管理，规范阳煤集团对股份制煤矿的投资行为，完善法人治理结构，协调解决运行过程中股权管理的相关问题，保证出资人的资金安全，保证国有资产的保值增值。此后，天安投资公司及时对46个股份制煤矿的股权管理工作进行详细的调查摸底，制定下发了《阳煤集团股份制煤矿管理暂行办法》，就煤矿股权管理的原则、范围、内容、方法、要求和考核监督作出了明确的规定，特别是股权管理内容方面，对股份制煤矿的投资、设立、资金筹措、法人治理结构的运行、日常管理的规则、投资收益的分配，以及相关资料报表的报送、档案管理等都作出了具体规定，为开展煤矿股权管理制定了基本框架。在此基础上，分别对每个煤矿建立了包括从最初的合作框架协议、尽职调查、资产评估报告、上下行文、各种证件到法人治理结构运行、经营情况、投资回报及利润分配情况报表等13个方面26项具体内容在内的基础档案，并建立了初步的报表制度。同时根据股份制煤矿法人治理结构中存在的问题和阳煤集团董事会的决议及时履行完善法人治理结构的有关程序，并协调这些煤矿按规定召开相关会议，督促股份制煤矿逐步走上规范运行的轨道。针对个别煤矿股东在合作过程中存在的矛盾和纠纷影响公司正常运作的情况，开展股东事务处理和股东关系协调等工作，为处理股东事务积累了一些经验。

    七、发挥特色优势，开展地企协作

    2008年，在兼并目标矿各项工作稳步开展的同时，阳煤集团先后与吕梁市中阳县，阳泉市盂县、平定县合作，选派60余名具有中级以上专业技术职称的工程技术人员，历时3个月对近80座煤矿进行系统的安全技术和管理的调研以及技术咨询等工作。这次规模大、时间长、系统性强的安全技术管理咨询服务工作，不仅总结了地方煤矿在安全技术管理方面的经验，更主要的是，专家们以认真负责、严谨科学的态度，系统地分析并详细指出了这些煤矿存在的问题，并有针对性地提出整改建议，形成了80余万字的中阳县、盂县、平定县煤矿“专家会诊报告汇编”。这次“会诊”不仅受到了相关煤矿的诚恳欢迎和心悦诚服的认可，而且也受到了地方政府的高度评价。

    八、资源整合硕果丰，总结经验再提升

    1．通过几年大规模的煤炭资源整合、煤矿兼并重组，阳煤集团煤炭主业实现了历史性跨越：煤炭主业分布地域空前拓展，由2007年以前的2市4县发展到目前的6个地市15个县区，覆盖了全省大部分产煤县，进一步提升了企业知名度和影响力；煤矿数量由17个增加到45个，新增加28个，数量实现了翻番：煤炭储量由原来的60亿吨增加到168亿吨，储量净增加100亿吨以上，为企业的可持续发展奠定了可靠的基础；煤炭产业规划产能由5360万吨增加到8000万吨以上，为“十二五”期间实现亿吨产能目标搭建了框架，从整体上提升了企业核心竞争力。

    2．经验体会十分深刻，需牢牢记住和发扬。首先，山西省委、省政府关于煤炭资源整合、煤矿兼并重组的重大决策，为阳煤集团开展工作指明了方向。第二，阳煤集团的正确决策和强有力的领导为兼并重组工作提供了坚强的后盾。兼并重组利益冲突多、工作难度大、前进中的阻力频繁，阳煤集团及时总结经验教训，准确判断和把握形势，有力地推动了工作。第三，整合团队默契合作，互补共事，稳步推进，彰显了阳煤人求真、务实、严谨、忠诚的工作态度和精神风貌。第四，严肃的工作纪律、严密的工作程序、严格的监督机制为廉洁整合提供了纪律保证。

    3．存在问题不容忽视，需努力克服和改进。第一，大规模的兼并整合工作开始时，由于对政策研究不够，对兼并整合的发展态势把握不准，外面信息的掌握不够及时，工作中缺乏经验，因而谨慎有余，创新不够，失去了对个别目标矿的兼并机会，延缓了整合工作进度。第二，重组整合的煤矿多是多元投资的股份制煤矿，由于经验不足，“穿新鞋走老路”的问题比较突出，个别公司出现了以经理层的意见代替董事会的决策、以董事会代替股东会等错误的做法。第三，股权管理是个新事物，这方面的工作我们才刚刚起步，无论在理论上还是实践上阳煤人的知识储备不足，对一些问题研究的还很不够。第四，思想还不够解放，走出去的路子还不够宽，目前仅限于省内兼并，省外刚起步、海外资源占有与战略合作还是空白。第五，大量的专业人才、管理行家比较匮乏，高学历的人不愿意到煤矿的最基层积累经验提高能力，高能力的人又因为缺乏学历、技术职称，无法被放到更适合的管理岗位上进行锻炼，如何把培养人才、塑造人才作为真正的人才战略来谋划，是集团发展壮大必须要解决的一项重要且艰巨的任务。

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