油气田企业作业标准成本管理的思考与实践[3]
简介：油气生产成本持续攀升已成为油气田企业可持续发展面临的一个现实而紧迫的问题。油气田企业为遏制油气生产成本，有效促进企业可持续发展，不断创新成本管理方法，全面推进成本管理工作精细化、标准化。笔者从油田生产企业的生产实践和管理要求出发，开展基于作业管理的标准成本管 ...
(三)采用多种方法，计算基准成本
标准的科学性和合理性对成本控制和经营分析产生直接影响，标准成本是在正常生产条件下基本的消耗水平，主要采用五种方法确定标准成本：
一是历史数据法：以历史数据为基础，剔除无效数据，通过建立数学模型进行分析测算，确定消耗标准。主要应用于材料费等成本项目。
二是技术测定法：对于能运用设计参数和科学仪器等进行测量且符合成本效益原则的，有针对性的选择数据源，对所需数据进行一段时间的实地测量，根据理论参数及现场测定进行统计分析，确定消耗标准。主要应用于与生产工艺变化联系紧密的成本项目，如化工材料等。
三是管理标准法：根据生产经营管理特点，明确最早开始时间和正常结束时间，确定其消耗标准。主要应用于发电机租赁费。
四是制度规范法：国家法律法规、行业标准、企业文件等规范性的文件可以直接作为标准，如差旅费、劳保用品等。
五是经验评估法：组织经验丰富的生产管理者和技术人员，依靠经验对业务量的消耗标准作出评估判断。
(四)通过正态分布，测算级差系数
由于油田地质条件复杂多样，成本项目的影响因素较多，不同地质和工艺条件下业务量消耗水平存在一定差异，为使业务量消耗标准趋于合理，通过正态分布，确定级差系数。
四、标准成本管理在塔河采油一厂的应用
(一)融合生产，深化全面预算管理
标准成本的实施，使预算管理指标更科学，更贴近实际生产，做到了“年度预算有基础、月度预算有指导”，实现了经营预算从统计分析向科学计算的转变，体现了预算的精确性。与以往的预算管理相比较，根据标准计算出的预算指标能够反映各项费用运行的规律，使预算指标更具有操作性，而标准成本系统的建立，使预算各项生产参数结合起来，能够根据生产参数的变化，及时调整预算指标，使预算真正的为生产服务，为实际的管理服务。
(二)精细挖潜，推进全员成本目标管理
通过管理主线，将成本目标按照管理层次层层落实到个人，营造了“人人头上有指标、个个肩上有责任”的良好氛围。通过标准成本的应用，使全员成本目标更加科学、更加清晰，给每位员工在成本管理的大舞台上找到适合的角色，充分体现“权、责、利”，形成事事有标准、人人有责任的管理网络，使得全员对成本目标管控具有很强的可操作性，使员工向标准看齐，通过细节挖潜，提升企业效益。
一是大力开展班组细算效益账活动。采油三队生产班通过对YQ3-1井的掺稀比优化，逐步下调掺稀比，每天节约掺稀用油量24吨;运行组通过对S90流程加装一台螺杆泵及加药间，将外输量由前期的每小时6—7方上提至13—14方，从而大大降低了应急倒液成本，月节约成本5万元。
二是通过推进抽油杆分级管理使用、推广油管改平式扣技术和大力开展修旧利废工作。累计节约成本186.8万元，节约投资187.2万元。
三是严把签证关，规范现场负责人在工程签证过程中自身的职责和行为，针对施工方在施工的各个环节注意的问题做了明确的规定，减少不合理的工作量。对集输系统刺漏抢修工程，制订打卡子工作程序规范和工作量标准，以降低刺漏抢修费用和治污费用。1-5月联合站通过严把四级签证关，审减工作量签证23笔，节约成本7.56万元。
(三)量化考核，推进“建标、对标、追标、创标”工作
业务量消耗标准的建立，实现了基层单位从“要我控本”到“我要控本”的意识转变，增强了全员成本控制意识。在制定标准成本的同时，研究制定成本管理工作量化考核办法，为标准成本运行提供可靠的制度保障。标准成本的推行，使真实、客观的考核成为可能，推进了“建标、对标、追标、创标”工作，营造了“比、学、赶、帮、超”的良好氛围。
采油厂以“建言献策、降本减费”、“金点子能手”、“技改”、“五小发明”等活动为载体，全员参与，把“经营一元钱，节约一分钱”的理念深入人心，进一步提高了员工在成本管理上的参与程度。制定了《塔河采油一厂生产经营成果奖励办法》，对在合理化建议、技改革新、管理创新、增油上产等活动中涌现的好的成果、经验做法、先进个人以及优秀组织单位进行表彰奖励，实现全员降本的目标。2012年通过生产经营成果激励累计增效342.74万元。
(四)优化运行，落实降本减费
通过建立作业设施在不同作业过程中的业务量消耗标准，各生产部门可以及时改进低效作业，消除无效作业，为有效实施成本控制提供了目标,实现了经营管理从事后分析到过程预控的转变，增强了经营指导生产的主动性。
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