新形势下建筑行业“法人一套账”管理模式的创新与实践
发布时间:2013-03-12 点击数:3126  正文:【 放大 】【 缩小
简介:——建筑施工行业集团财务信息化一、“法人一套账”管理模式提出的背景 建筑施工行业作为国民经济中的支柱行业,在西方经济发达国家与钢铁、汽车工业并列为三大支柱产业。在我国,建筑业与机械电子业、石油化工业、汽车制造业并称为振兴国民经济的四大支柱产业。建筑行业 ...
——建筑施工行业集团财务信息化

一、“法人一套账”管理模式提出的背景

    建筑施工行业作为国民经济中的支柱行业,在西方经济发达国家与钢铁、汽车工业并列为三大支柱产业。在我国,建筑业与机械电子业、石油化工业、汽车制造业并称为振兴国民经济的四大支柱产业。建筑行业在自身发展过程中,对于吸收就业、带动关联产业发展、促进消费资金循环和调节国民经济一直发挥着至关重要的作用。

    根据中国建筑业协会以及国家统计局发布的数据显示,1985至2011年间,中国建筑业迅速发展,技术水平和盈利能力均有较大提高。

    纵观收入类指标,2010年建筑业总产值达96031.13亿元,比1985年增长140余倍;而到2011年,建筑业产值首次突破10万亿元大关,完成总产值117734亿元,比上年产值增长22.6%;展望而言,随着国内生产总值的平稳增长以及城镇化建设的推进,中国建筑行业仍将保持平稳增长的态势,总体产值增速维持在20%以上,行业整体规模继续扩大。

    在盈利能力上,我国建筑企业利润总额保持平稳增长。据前瞻数据中心监测,2011年全国具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业实现利润4241亿元,增长24.4%,增速较去年有所放缓。其中国有及国有控股企业1172亿元,增长36.0%。但利润同比增长率有所放缓。

    从“损益”指标的角度来看,行业发展其势迅猛。但通过利润增长放缓和收入构成集中程度等指标,又能看到行业迅猛发展的同时,精细管理方面尚存在一定不足。另一方面,资源保证能力和盈利能力在逐渐向第一梯队企业集团集中。考虑到建筑行业位于营运层面,具有地区性差异和部分细分领域低附加值的特征,使集团在“精细管理”和“快速扩张”的选择上面临更严峻的考验。财务部门作为企业集团量化运营指标的提供者,如何能够快速、准确、深入且具有前瞻性地面对这一提问,成为日常工作中的重中之重。

    在大型建筑集团的财务工作中,财务人员面临组织规模复杂、管理层级深、信息回报周期长等财务信息反馈问题,令财务信息的汇总和分析存在很长的时间差异。另一方面,财务管理则面临项目分散广,流程标准不一致的内控风险,比如项目经理必要的审批控制规范,片区范围内大宗资源、大型设备的有效采购和利用等问题。

    基于以上分析,我们认为有效解决建筑施工行业大型企业集团内部财务信息准确、及时、灵活汇报,以及规范财务管理流程规范、加强内控、提升项目协同效应、降低交易成本等问题,建筑行业大型集团应建设以法人为报告主体,以片区或专业分工为管理中心的两层管控模式。在此,我们称之为“法人一套账”的管理模式。

    二、“法人一套账”的特征与建设目标

    上述内容,我们从宏观行业背景到具体企业财务管理,剖析了法人一套账的提出背景。那么这种管理模式和传统建筑施工行业的财务管理有何区别?在建设上又有何具体目标呢?

    首先,我们对比“法人一套账”和传统财务管理模式的差异。

    法人一套账是基于集团定战略,法人管项目的思路而设计。传统模式下,集团定战略无法明确区分集团、法人、项目三层的财务信息管理职责,造成决策者信息质量无保证,提供者信息规则无标准。再加上汇报时效性差,使得财务信息及时为企业决策提供依据成为一句空话。

    在法人一套账的管理模式下,首先应区分集团和法人之间具体财务信息披露的职责。集团层面需要做的工作分为四类:立标准、定规则、重决策、做审计。具体而言,立标准就是建立财务政策标准化工作,包括财务报告标准、预算标准、会计科目标准、核算方法标准、会计档案标准,以及账表衔接关系、财务业务衔接关系,我们称之为五标准两衔接;定规则是指制定集团内企业间的规则,包括往来对账规则、内部交易定价规则、合并披露规则等;重决策是指在定义完单户单位、单位之间的标准规范之后,借助信息化工具的方式收集财务信息,集团层面只需要关注最终的信息成果,并根据战略需要随需扩充决策信息。且通过财务建模的方式,借助现代分析手段为集团战略决策提供必要的信息服务,准确为资本市场完成信息披露;做审计则是在这一财务信息管理模式下的必要保障,试想集团在信息管理工作上由全程参与转变为点对点的角色,势必需要集团在完成决策分析的同时,又能够对内部发现的异常数据进行快速的账表审计。另外,集团还应根据自身战略要求和财务建设计划,每年制定转型审计主题,实现专项审计,确保信息质量。当然,在这一模式下,也需要考虑法人层面对信息管理、信息分析的管理需要。对此,项目建设方面可以采用信息系统的分部报告或辅助管理的模式,对业主、合同、项目进行独立披露。

    如果说集团定战略是信息披露层集团和成员单位职能的管理优化,那么法人管项目则是运营层面法人与项目部之间管理职能上移。所谓法人管项目,即把原来分散在项目上的资金权、支付权、票据管理、存货管理、资产管理、往来管理、分包管理和业主、供应商管理逐渐集中到二级法人或专业片区,由此进行管理、提升,实现资源协同。

    通过管理模式的对比,可以初步了解法人一套账的建设本质:通过管理职能的界定,提升战略层面财务信息披露质量;通过集中优化资源,实现运营层面效率提升与风险控制。对此笔者认为,法人一套账的建设目标包括以下三个层面。

    (1)通过财务标准化和审计工作的加强,在财务报告、财务核算基础上实现“集团一套表,法人一套账”的管理模式;

    (2)通过资金权、合同审批权的控制权上移,在资金、供应链、资产、项目管理等系统基础上实现“资源大集中,法人管项目”的管理模式;

    (3)通过项目管理强化、预算战略结合、绩效考评激励,在全面预算、责任成本等系统上实现“集团定战略,法人做运营”的管理模式。

    三、“法人一套账”的实施思路

    法人一套账作为一种财务职能上落地的管控思路,实施过程中需要具备一定的前提保障,包括制度保障、资源保障和技术保障三个层面。
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