关于企业集团资金结算中心利弊的分析与完善[2]
简介：上世纪九十年代后，随着经济体制改革的深入，特别是国资委成立以来，我国出现了大量的以资本为纽带的企业集团，这是市场经济发展的必然结果。目前资金集中管理的模式主要有建立财务公司和成立集团资金结算中心两种方式。由于银监会对建立财务公司特殊较高的要求，财务公司方式被具 ...
三、资金结算中心模式的完善
1．调整简化企业集团组织结构，推行分公司制
在分析中，我们可以看到，资金结算中心资金集中带来的很多问题，与企业集团复杂的组织结构有关。所以，在设计方案时，尽可能地调整简化企业集团的组织结构，取消成员单位的独立企业法人资格，使其成为不具有独立企业法人资格的分公司。这样，成员单位的资金集中与调剂就成了一个企业法人内部资源调配，避免了以上因独立企业法人而带来的各种问题。
2．签订合法的委托贷款合同
对于因为企业集团管理原因，确实需要保留成员单位独立企业法人资格的，为了解决资金结算中心运行中的合法性问题，应避免结算中心与成员单位直接签订合同。根据《贷款通则》的第七条规定，企事业单位可以提供资金通过银行向特定的对象发放贷款，所以，资金结算中心应组织成员单位与结算银行签订合法的委托贷款合同。合同的内容应注意合法合规性和可操作性，这样可以解决独立企业之间的资金调拨合法性的问题。
3．建立严格的资金管理制度，严格执行
资金结算中心应建立完善的资金管理制度，包括账户的管理、资金留存与上划管理、资金的预算管理、资金的审核与下拨管理、资金的会计核算、贷款的管理等，有必要的可以参考商业银行的某些资金管理制度，要做到制度健全，有法可依。资金结算中心应严格执行各项规章制度，应充分利用企业信息系统，减少人为因素，加强执行力度。
4．建立银企直联，加强信息化的建设
资金结算中心在运行中，会产生大量资金及会计信息，仅靠人工的力量基本是无法做到及时性与准确性。可以利用很多银行比较成熟的银企合作方案，资金结算中心加强自身的信息系统建设，在确保安全的前提下，建立与银行数据的互联互通、资金的管理与流动信息在银行与集团的系统的即时反映，实现对系统内资金实时的监控与管理。银企互联的方式已被各大中国公司所采用，在国已有很多企业集团采用，是未来资金管理的发展趋势所在。
四、方案示例
资金结算中心在集团总部设立，视具体情况可选定2－3家银行，作为资金统一管理的合作银行，并在该银行开立资金结算的总账户，作为资金结算中心进行资金管理的平台账户。成员单位应按要求，可以选定在资金结算中心其中一个总账户下开立两个账户，一个作为收入账户，另一个作为支出账户，实行收支两条线管理。资金结算中心及成员单位应与合作银行签订协议（如成员单位为独立企业法人，则签订委托贷款合同），明确资金划拨的法律关系。成员单位的产品销售回款及其他所有收入款项都必须存入收入账户，收入账户的支出仅限于向资金结算中心总账户的资金划转。在每天下班前的规定时间，银行根据协议将管理成员单位的所有收入账户的资金，统一划入结算中心总账户。
成员单位的采购、工资、税金、水电费等各项费用均从支出户列支，支出户的资金来源于资金结算中心总账户的下拨资金。每月月底，成员单位编制下月的资金使用计划，报本单位负责人及结算中心批准。根据月度资金收支计划，资金结算中心每月底将每个成员单位下月可支付的额度交给结算中心结算总账户银行，由银行在银行系统内按此额度对每个企业设定授信额度或可直接支付的额度。成员单位需向外支付资金时，按本企业审批程序审批完成后，办理支付手续。该支付手续在银行内部产生的业务是该企业动用了本企业本月的授信额度（结算中心每月与银行对已经支付的信用额度做出结算），或该笔款项从结算中心总账户划至该企业账户，又从该企业账户瞬时支出。对于超出核准额度的部分，应重新办理手续，否则将不能从银行支款。结算模式如图1。
从以上资金结算中心的方案来看，资金结算中心使集团内各成员单位的所有资金集中到集团总部，既解决了集团总部与成员单位资金划转合法性问题、损害成员单位自主经营问题，更发挥了资金结算中心的优势，加强了集团的全面预算管理的过程控制。
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