关于完善央企EVA考核机制的思考[2]
简介：经济增加值（Economic value Added，简称EVA）是美国思腾思特咨询公司（Stern Stewart & Co．）提出并实施的一套新型绩效评价指标。这一指标的推出，取代了传统的净资产收益率，在引导企业注重收益质量，追求股东财富最大化和持续发展方面具有重要的作用。笔者通过分析EVA考核在央企全面实 ...
（二）将计算税后净营业利润公式中的非经常性收益改为非经常性损益
在目前国资委制定的央企EVA考核办法中，为了鼓励央企突出主业，做强主业，防止央企通过调节非经常性收益来操纵利润，影响经济增加值，将非经常性收益乘以系数50%从税后净营业利润中剔除。但是在现行考核办法中只剔除了非经常性收益，而没有考虑非经常性损失，收入跟相应的成本费用不相匹配，不符合会计上的配比原则。应将原税后净营业利润公式中的非经常性收益改为非经常性损益。其中，非经常性损益=非经常性收益-非经常性损失。
（三）重新规定无息负债的扣减
在现行央企EVA考核办法中，对无息负债的扣减规定还不完善。在企业的流动负债中，有一部分债务并非企业主动融资的结果，而是随企业的正常经营活动所自然形成的，例如应付票据、应付账款、应交税费等，这部分债务不需要支付利息。所以，在计算调整后资本时，将无息流动负债作为减项给予剔除。但现行央企EVA考核办法只剔除了部分无息流动负债，剔除的范围并不完整，同样是无息负债的“应付职工薪酬”和“应付股利”没有扣减。建议今后应给予剔除，使得经济增加值的计算更加精准。
同时，值得注意的是，只要是无息负债就盲目的全额扣除，也不合理。应该更进一步的细分，对无息负债的账龄要作限制。对一年期内的无息负债可以扣减，但对于一年期以上的负债则不能扣减，这样可以督促央企及时上交国家税金、支付工人工资，清偿其他债务，履行央企应尽的义务，从而形成良好的社会经济秩序。
（四）在央企EVA考核体系中，引入EVA改善值指标（即ΔEVA），逐步实现EVA考核的动态监测制度
EVA考核在央企全面推行之后，央企的大部分负责人只侧重关心是否完成国资委下发的EVA考核指标任务和EVA指标的正负，部分央企负责人甚至认为EVA为正的企业就一直在创造价值，而EVA为负的企业就一直在毁损价值。笔者建议在现行的EVA考核体系中，引入EVA改善值指标（即ΔEVA），作为考核的评价标准，为健全EVA动态监测制度打下良好的基础。具体做法如下，现行的EVA考核办法中，国资委鼓励央企设置EVA的权重是40%，笔者认为可以将这40%的权重进行分解，分一部分给ΔEVA。在考核初期，在权重设置上，我们可以给ΔEVA较小的权重，比如说EVA的权重为35%，ΔEVA的权重为5%。这种考核方法推行一段时间并成熟稳定了以后，可以设置为EVA的权重为15%，ΔEVA的权重为25%，逐渐加大ΔEVA的权重，保持经济增加值指标的稳定性，防止央企出现EVA连续为正，但EVA指标却连年在持续下滑的情况。通过计算ΔEVA指标可以提醒股东所投入资本创造价值的能力是否在减弱，防范风险于未然。
（五）在央企全面开展EVA考核体系的培训，特别要注重对二级企业和三级企业的培训
根据目前央企EVA考核实施所处的阶段，建议央企在进行EVA考核体系培训时注意以下几方面问题：首先，培训应遵循“自上而下”的全员原则。部分央企将EVA培训重点定位在中层和实际操作人员，而忽视了对央企负责人和各二、三级企业负责人的全面、系统和深入的培训。因此，EVA考核体系的培训首先要从央企负责人开始，切实转变各级央企负责人和部门负责人过去陈旧的理念、行为和决策方式。其次，培训范围要尽量广。培训对象不能仅仅局限于被考核对象和从事EVA指标计算的人员，而应该将范围扩大到对集团公司的战略规划部、计划部、财务部、资金部、预算部、工程部和审计部等各个部门开展有针对性的EVA培训。最后，培训内容要有针对性。在培训之前应该根据培训对象负责的工作及其职务对培训对象进行划分，然后有针对性的准备培训内容，如对于央企负责人的培训，应该侧重于EVA的资本成本理念、EVA指标的关键影响因素、EVA指标的提升思路、EVA与战略、投资和管理的关系、EVA实施应主抓的工作等内容。而对于财务部、资金部、预算部、审计部可能要侧重培训EVA指标的计算方法，与EVA指标密切相关的其他指标有哪些，并且在实际工作中要密切关注这些指标的变化对EVA的影响等等。
四、今后仍需关注的问题
第一，EVA指标使得任期较短的央企负责人排斥创造价值的大型投资项目。
尽管现行的EVA考核办法中对研究开发费用和在建工程进行了调整，使央企负责人能够更专注于企业长期业绩的提升，更加注重企业的可持续发展。但是在实践过程中发现EVA指标会使得新项目初期的经济增加值相对较小，后期的经济增加值相对较大。这是因为对于任何新项目而言，投产初期的固定资产价值高，随着折旧的发生，后期固定资产价值会逐渐降低。这会造成项目初期资本成本高，后期资本成本低的不平衡状况。即使项目寿命期内每年的利润相同，经济增加值也会出现前期小后期大的结果。这样会使得任期较短的央企负责人可能排斥那些创造价值的大型投资项目。
第二，实施EVA考核以后，可能会使央企想方设法降低资本成本，容易导致央企管理层的机会主义行为。比如说尽量少购买资产，不上风险较大的项目，上市央企有可能从市场回购大量股份，这些都可能有损企业的长期价值。
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