（三）加大财务风险管理，提升资金营运能力
兖州煤业为减少财务风险的发生，重点加大对投资风险、现金流量风险、利率风险和汇率风险的管理。对于重大投资项目，除遵循尽职调查、可研报告等一般计划管理程序外，根据金额大小需经董事会或股东大会审批。建立投项目后评价制度，对完成的重大项目投资，公司组织各业务部室对项目完成后取得的效益情况进行综合评价，对未达到预期效果的加大责任追究力度。加大公司现金池管理力度，初步建立起全球现金管理体系，实现了全球现金资源的有效整合，在全公司范围内推广资金ZPG系统，所有拨付款项严格按上报计划进行，境外子公司通过NRA账户，实现收入与支出的集中管理。针对利率和汇率风险，公司密切关注国际利率、汇率变动，积极研究应对措施，抓住美元贷款利率处于低位时机，完成境外子公司贷款利率保值业务。完善套期管理的内控规定，有效规避了利率、汇率变动带来的运营风险。
（四）不断完善对标管理，增强公司核心竞争力
兖州煤业从2009年开展对标活动，由财务部门牵头，制定了安全管理、节能环保、生产管理、经营管理等八大领域的对标实施细则，始终坚持“横向对标争一流，纵向对标求发展”的原则，确保了对标管理工作的健康发展。在经营管理对标中，各单位均将产品产量、产品销售价格、可控成本费用、材料及电力单耗等指标与先进企业对比，按照“一季一对比、一分析、一改进、一提升”的工作思路，创造“比、学、赶、帮、超”的舆论氛围，进行启发与触动，激发各单位的对标工作热情。具体步骤是先树立内部标杆单位，通过后进追先进，实现内部经营最优；再树立外部标杆企业，通过先进单位创立行业水平，不断提升公司核心竞争力。
兖州煤业通过开展以上财务管理活动，完善了财务管理责任制，推动了公司管理创新和经营创效。2010年，公司材料费支出比预算节约5640万元，可控费用支出比预算节约1960万元，节约固定资产投资2.4亿元，应收款项比计划降低4.5亿元，澳大利亚公司汇兑收益达26亿元。
四、完善多元化的内部承包经营体系
由于企业内部各单位承担的经济责任不同，其财务责任也应有所区别。兖州煤业针对子公司和分公司的经营责任，制定了符合自身特点的内部承包指标体系。
（一）子公司指标体系
以追求投资收益为目标，将净利润和经营活动净现金流作为子公司基本考核指标，以净利润反映子公司经营业绩，以经营活动净现金流反映经营质量，切实增强投资收益意识和经营风险意识。其中，基本考核指标为净利润和经营活动现金净流量；附加考核指标为经济增加值、产品产量、产品单位完全成本、可控费用总额、应收款项和内控缺陷等。
（二）分公司指标体系
由于分公司为成本中心，以生产高质量的产品和降低成本为主要经营责任，在基本指标的设置上与子公司不同。
以生产为主的矿处的基本考核指标为产品产量和产品单位完全成本，附加考核指标为产品质量、掘进进尺、可控费用总额、应收款项和内控缺陷等；以产品销售为主的运销部门的基本考核指标为产品销量和销售收入总额，附加考核指标为应收款项、产品价格、可控费用总额和内控缺陷等；以采购为主的物资供应部门的基本考核指标为材料费总额和可控费用，附加考核指标为存货资金占用、其他业务利润、应收款项和内控缺陷等。
兖州煤业通过十多年的经营承包实践，将基本考核指标与经营领导的年薪挂钩，节支降耗指标与广大职工的工资收入挂钩，形成了“一级承包一级、下级对上级负责”的良性考核与激励机制，确保了指标体系、考核体系与组织保证体系的有机结合。
