二、设置严谨的财务管理级次与分析流程
2004年兖州煤业在母公司统一物资采购和产品销售的基础上，将原来的11个会计核算主体合并成一个会计主体，最终建立起“三级核算-四级管理-六级分析”的新型财务管理体制。
（一）三级核算
在一个会计核算主体下，具体核算到哪一级应根据企业特点而定。兖州煤业通过实地调研，在综合各级财务人员观点的基础上，最终确定了一个法人为一级核算主体，明细核算到区队（管理科室）。兖州煤业所属独立法人的三级核算即：公司-矿处-区队（管理科室）。核算最细的成本点没有设置在班组，主要考虑许多成本费用无法在班组细分。公司核算所属业务范围内的资产、负债、所有者权益变动及收入、利润明细项目；矿处核算本成本中心的资产、负债及成本费用；区队核算本成本点的明细项目。在一个会计主体下，集中业务处理，减少了基层单位的会计核算工作量。
（二）四级管理
兖州煤业所属独立法人的四级管理即：公司-矿处-区队-班组。公司作为利润中心，其主要职责是完成集团下达的各项经营指标，负责公司的整体经营状况和资本运营，确保资产的保值增值，对股东负责；矿处作为成本中心，其主要职责是在保证产品质量的前提下，努力降低成本费用消耗，量化成本管理，并将指标分解到所属成本点，对公司负责；区队作为成本点，其主要职责是采取各项具体措施，深挖内潜，完成矿处下达的指标，对成本中心负责；班组作为成本点的基本管理与考核单位，是成本费用控制的最终执行者，对成本点负责。通过财务预控，将各项指标层层分解，逐级签订责任书，达到会计核算与财务管理有效结合的目的。
（三）六级分析
财务分析既是已完成的财务活动的总结，又是财务预测的前提，在财务管理循环中起着承上启下的作用。只有通过财务分析，才能总结经营得失，发现财务管理中存在的主要问题，为改进企业财务管理工作和优化经济决策提供重要的财务信息。兖州煤业所属法人的六级分析即：在四级逐级管理分析的基础上，增加产品生产过程及生产环节的分析。在六级分析中，兖州煤业逐步完善了成本点的专项分析、成本中心的月度分析和公司的季度分析，为各级领导的经营决策提供了丰富素材。
“三级核算-四级管理-六级分析”在兖州煤业的成功应用，简化并统一了会计流程，提高了核算效率和报告质量，大大减少了基层财务人员的业务数量，转变了部分会计人员的核算职能，实现了所属单位财务科人员的前移，为财务管理的精细化奠定了坚实基础。
三、推行多方位的财务控制手段
兖州煤业主要运用财务预算管理、财务信息化管理、财务风险管理和对标管理等手段，不断提升公司的财务控制水平。
（一）实行全面预算管理，加大支出类项目控制
兖州煤业始终以市场为导向，以经济效益为中心，逐步完善预算管理制度。公司各级均成立全面预算管理委员会，明确责任分工，制定预算实施细则，健全了预算管理责任体系，完善了预算考评机制。在实践中，注重实效，选树典型，积极推进个性化预算管理模式，开发PMS、ZPG等预算管理模块，提高了预算管理水平。按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的预算编制程序，完善了预算的输入与调整、审批与控制、考核与兑现等流程，重点加大了对货币资金、成本费用、在建工程等支出项目的预算管理，形成了“有预算不超支，无预算不开支”的良好氛围；深化预算审批流程，确保“以旬保月、以月保季、以季保年”预算目标的实现。
（二）分步实施ERP管理，提高财务信息化管理水平
2001年兖州煤业成功实施SAP系统的ERP管理软件，首开煤炭行业ERP管理先河。公司通过不断对业务流程再造和ERP系统升级，本部于2007年顺利实现第三次系统上线，2009年境内子公司全部推广实施了ERP系统管理，2010年开始准备境外子公司ERP系统管理。通过财务信息化建设，建立了科学的组织架构，实现了会计核算与财务控制的有机统一。规范销售业务流程，实现了客户的集中管理，统一了信用管理，使销售交易在可预见和控制的额度内进行。规范采购业务流程，建立了严格的供应商准入机制，降低了物资采购成本，统一了材料出库价格。通过对控股子公司的信息化整合，彻底杜绝了子公司工程超计划或无计划付款、成本费用超计划或无计划列支等现象的发生。通过远程登录系统，时刻监控子公司主要产品的产销存状况、价格执行情况等重要信息，为公司领导决策及时提供准确可靠的财务信息。
