浅析实施集团财务管控的必要前提和注意要点[2]
简介：财务管控是集团公司高效运转的法宝，集团公司在资本规模高速扩张的同时，财务风险也在不断增大。在本文中，笔者拟探讨如何保障集团财务管控与企业高速发展相适应，如何在化解财务风险的同时，通过资本运作推动企业跨越式增长。 一、实施集团财务管控的必要前提 对于将要执行 ...
．融资管理
集团公司层面应该围绕着集团为了可能面临的行业环境而广交朋友、打通融资渠道，尽可能地让自己的行为被人理解，尽可能地为未来可能的融资埋下可能的通道，尽可能多渠道融资。不仅是银行、资本市场、私募机构，长期的进行融资是获得多渠道多资金融资的首要措施之一。整个公司不论何时都要对外表达出一个非常好的盈利和成长性，使得机构、外界对公司有持续的信心。对于预算外的资金需要，不论是风险性资金渴求的满足，还是机遇性资金的满足，都是要求融资数量大、融资公关的周期短、融资时点控制的非常恰到好处。因此，集团公司的融资应更能体现未雨绸缪、整体规划。
．投资管理
投资产业或模块多种多样，效果却不一样。投资应照顾到短期利益与长期发展的需要；考虑在一定的盈亏平衡点和财务结构基础上追加投资，使得产品利润指数级增长，经过资本市场放大效果后发挥马太效应；考虑集团发展、保护、鼓励、限制方向各是什么；母子公司各自战略发展方向是什么；通过不断自我修缮、自我调整、打破瓶颈与平衡、形成新的核心竞争力、新的增长点、强化竞争力、改进效率、提高专业化经营。投资的财务标准越明晰、越前瞻，投资效果越好；非财务标准还应该有具体可理解性；在严格的、多样的、复杂的投资标准下仍然坚持的项目，盈利可能性和风险度已经得到了一个恰当管理；进行多元化投资不需要一定要懂得所有产业的微观和细枝末节，但一定要懂得各个产业的关键成功要素，将各个产业的关键规律和本质进行一个高效组合，就是产品利润、公司利润、集团组合利润的形成关键被掌控。
．资金管理
如果母公司通过一个优秀的资金管理调剂调配能力，能把子公司救急、帮助进行常态化、制度化、能力化，集团公司内部所有子公司的效率就会加倍。如何在子公司需要资金的时候，母公司作为一个强大的支撑和靠山，能够给予及时支持和帮助。资金在时点和数量的控制上应当恰到好处，母公司的资金计划环环相扣。统一融资、增强公司整体信用度；统一投资、防止财务风险；统一账户、监控资金、防止违规；统一调剂、尤其保障重点项目的资金；统一内部结算、减少资金体外循环；统一对外结算、掌握资金流量和流向；核算资金占有成本、提高资金效率；实行资金集中管理制度与收支两条线；实行财务收支现金流量计划制度；实行资金结算预审制度；实行跟踪稽查监督制度。不断地创造负现金流，用客户垫付资金为己所用创造更多价值。通过流程再造、降低安全库存时间等措施，提高资金使用效率。资金是高度流动、可以任意方式加工的资产，是一切的源头。
．资产管理
选择最优方案内部调配资产、购置或形成资产，使资产在形成时就具有很好的变现能力、流动性，并具有共用性、一致性。资产形成后，反复考虑资金与资产之间的关系，加强资产的周转，提高产出、使用效率以及资产周转率。
．报告管理
必须规定各种报告的具体报告时间、格式、主要项目、形式等具体要求。通过对报告的信息数据进行分析和挖掘，揭示运行本质、找出公司运行脉络、理解公司运作；通过数据信息的连续控制，有一个前瞻性的揭示和预警、实现对子公司的连续控制。熟知公司战略致力于战略执行力；涵盖关键成功要素和关键业绩指标；区分组织层级和各个部门责任中心的指标侧重点；高效并用财务与非财务指标；以预算指标做对比标杆；规范指标的定义、取数口径；借助公司整体信息系统实现信息资源和报告口径的分离与整合。
．风险管理
风险究根结底离不开“资金”，资金的最大特征就是流动性。合理估计一些缺陷和黑洞的发生，保守计划融来的资金，括并购等途径融来的资金，因为能否融资成功本身具有很大的不确定性和戏剧性。如果融资不成恰逢急需资金，唯一途径是高风险、高成本融资，而类似对赌性质的融资，其本身带来的风险更具有不可控性；投资最终的效果不如预计那般往往会大大折扣，形成的资产如果未形成竞争力或标准，诸如此类，很多的目标与实际的差距导致的风险所产生的资金压力应予以充分关注。将资本结构和杠杆优化，使集团能够承担较大风险，能够有一定的流动性优势；能够产生稳定可控、连续的经营性现金流，支撑公司持续成长；开辟多元化融资通道；对板块深入研究找出本质规律，通过有效的资产对冲，对程序进行持续的跟踪和包括定期与不定期地穿行测试；将预测、假设、规律、可能性和对手的反应综合考虑；统筹规划、通盘考虑、统一调配以建立持续稳定、较好的风险管理体系，形成强大的抗风险能力。
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