财务管控是集团公司高效运转的法宝，集团公司在资本规模高速扩张的同时，财务风险也在不断增大。在本文中，笔者拟探讨如何保障集团财务管控与企业高速发展相适应，如何在化解财务风险的同时，通过资本运作推动企业跨越式增长。
一、实施集团财务管控的必要前提
对于将要执行集团财务管理模式的企业，分清楚企业成长阶段、认识集团公司特征或者明晰具备集团财务管控的条件就成为实施集团财务管控的必要前提。
．多元化现象较多
集团公司内部各个成员公司、子集团、事业部各自均是财务主体，更有各自的利益追求目标。由于财务主体的多元化，怎样通过财务管理使得财务绩效最大化，不仅母公司而且子公司、孙公司也都有财务决策，决策出现多层次化成为必然。集团公司发展日趋庞大，基于产品利润、公司利润、集团组合利润的考虑，投资领域多元化成为集团获取利润减少风险的重要途径。
．财务效益最大化
技术的成熟使得集团公司实现科学全面预算管理、增强资金使用效率和安全性、加强内部控制、提高管理效率，打破传统管理机构多级、多层、响应速度慢、提供数据欠准确等弊端，促进业务流程更加科学，规范、合理。信息集成不仅能准确反映集团及其成员财务状况的实时动态，也可实现集团整体资源的优化配置和管理。将过去下放在当地的各种权力回笼，为集团公司集权提供可能。由于IT技术的成熟以及公司对其使用权的攫取，核算结果可以在一分钟内获得。
．产权关系复杂化
产权关系复杂化，使得各个公司之间的关系类型很难描述。产权关系复杂化使得公司的治理、层次非常混乱。产权关系的复杂使得集团公司内部的财务决策很有可能和某些股东的作为挂钩在一起，并最终使得某些股东很有可能既是运动员也是裁判员，财务决策的需求也日益要求集团实施集中财务管控。
．权力日趋集中
从融资到投资、从资产处置到资本运营、从资金的管理到成本费用的管理、到最终的收益分配，如果没有一个站在非常高度、强大的统筹规划、通盘考虑、统一调配和铁腕般的手段，就无法制定出一个科学、合理的战略，也无法将有限的资源做出一个最佳的安排，子公司、孙公司及子集团也不会绝对服从集团母公司的号令，更无法将时间和空间的因素进行充分考虑，从而实现产品利润公司利润和集团组合利润。
．公司发展日益成熟
通过标准化的制度，使得子公司在标准化的环境里生存，简化了子公司的内部空间，使得战略目标趋于单一化。削弱多样性，从而能够有效地扩张，更是获得效率的重要途径。母公司将各个成员公司的创新整合到集团核心地位的母公司层面上，母公司再把创新转化为制度或流程输送到复制化的子公司，使得子公司一直处在更高层次管理平台的驱动中。标准化及IT技术的充分运用，使得财务体系复制化、集权化有更多的体现。随着不断发展和扩张，各个管理与环节个别及局部的各自进行，难以做到财务效益和利润的最大化。如果站在一个高度上统一调配统筹规划，就有可能做到财务资源的优化利用、公司价值的最大化，这就是所谓财务的集中管控。
二、实施集团财务管控的注意要点
．预算管理
预算是整个公司用算账、用计划、用谋略来赚钱，是算大账。经营业绩指标怎么建立，为获取既定目标所制定的具体计划，尤其是详细的战略及业绩目标、行动举措及时间表；具体内容、负责人、资源需求；影响计划完成的主要风险及概率、哪些举措容易发生风险、影响度、规避举措等内容制定。通过演练制定出若干条路径，并把不同的路径做预算，选择比较现实、可行、合理的路径；发现预算计划目标的差距，探索出路，填补差距；通过预算清晰化、路径化发现预算水分及实现可能性，从而决定批准程度；将预算进行横向比较，集思广益优化方案；有效的资源超前布置、统筹，打造各种保护利润的能力。好的全面预算管理应该将预测、假设、规律、可能性和对手的反应都进行综合的考虑。预算要帮助资源配置到最后阶段是精准的，仅有一个资源战略性导向是远远不够的，因为具体到部门层面要具体的分配；预算避免了老总独断的想法，体系化、组织化预算，能够被各个公司和部门有效地用行政手段有序执行。如果没有一个预先的既定目标制定，管理就变成了广场政治、口水大战，就变成了不可期待的目标。
浅析实施集团财务管控的必要前提和注意要点
简介：财务管控是集团公司高效运转的法宝，集团公司在资本规模高速扩张的同时，财务风险也在不断增大。在本文中，笔者拟探讨如何保障集团财务管控与企业高速发展相适应，如何在化解财务风险的同时，通过资本运作推动企业跨越式增长。 一、实施集团财务管控的必要前提 对于将要执行 ...
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