长期以来，我院（宁夏医科大学附属医院，下同）一直沿用收支结余提成奖金的绩效分配办法，即：
科室奖金=科室收支结余×奖金提成比例
这种分配办法，对于加强医院的经济管理、降低科室成本、增加收入、提高效益、增强核算意识等方面，曾起到了积极的作用。随着医疗卫生体制改革的不断深入，医院管理的不断加强，这种绩效分配的办法也逐渐显露出局限性，具体表现在：（1）造成了医护人员的“逐利”心态，弱化了医院的公益性质。要想多拿奖金只有增加收入和降低支出两个途径，在具体的实践中容易产生短期行为，不利于医院的可持续发展。（2）考核指标单一。原有的奖金核算制度强调的是经济指标，大家只关心与奖金有关的因素，而医疗质量、服务效率等没有得到反映，因此对科室的考核不够全面。（3）奖金提成比例不尽合理。我院的奖金提成比例是基于各科室当时的业务发展的水平以及科室的收入状况制定的，到目前已执行15年了，随着医疗技术的不断发展以及物价政策的出台，原有的提成比例就显得不合理了。比如，心血管内科的介入手术在近年来得到了快速发展，科室收入的大部分来自介入手术，但是提成比例一直没变；我院先后在1998年和2008年经历了两次医疗收费标准的改革，每一次物价政策的出台，都是对科室收入格局的调整，例如，2008年物价改革对手术实行打包收费以及降低大型检查设备的收费标准等这些措施，对于科室收入产生了直接的影响。（4）没有体现多劳多得。由于实行单一的收支结余提取奖金的办法，那些经济效益好的科室奖金收入高，而有些工作量大但经济效益不理想的临床科室奖金收入偏低，例如神经内科、ICU病房这些科室尽管工作强度大，但由于科室收入低，造成了他们的奖金一直处于低水平。（5）医院职工要求进行绩效分配制度的改革。为了掌握医院职工对原有的绩效分配制度的满意度，在全院范围内进行了问卷调查，调查的结果是80%的职工对原有的绩效分配制度不满意。为此，医院对绩效分配制度进行了改革。
一、绩效分配制度改革的主要措施
医院进行绩效分配制度改革的目的是：通过健全绩效考核分配体系，进一步完善医院的内部运行机制，不断加强医院管理，促进医院健康和可持续发展。笔者在管理实践中认识到，影响医院发展的因素是多方面的，就现阶段而言，主要表现医疗质量、服务效率、投入产出、执行力这四个方面，因此，我院绩效考核包括医疗质量考核（临床科室权重为30%，医技科室权重为20%）、服务效率考核（临床科室权重为30%，医技科室权重为40%）、投入产出考核（权重为30%）和执行力考核（权重为10%），并且在每一个架构下都制定了具体的考核指标，医院将根据考核的结果核算科室奖金。
科室奖金=医疗质量考核奖金+服务效率考核奖金+投入产出考核奖金+执行力考核奖金±各种奖惩
1．医疗质量考核
医疗质量、医疗安全是医院的生命线，是医院可持续发展的重要保证，这次绩效分配改革，我院将医疗质量提到了应有的高度，临床科室的权重达到30%，医技科室的权重达到20%，目的是运用绩效分配的手段促使医护人员注重医疗质量。根据医院管理的要求，制定了65项医疗质量的考核指标和20项护理质量的考核指标，医务处和护理部负责医疗质量的考核，考核周期结束后交财务处核算科室奖金。
医疗质量季度考核奖金=科室季度奖金基数×权重×医疗质量考核系数（医疗科室权重为30%，医技科室权重为20%）
2．服务效率考核
服务效率考核是通过业务量考核来实现的，临床科室业务量考核得分将依据科室主要业务量来进行，具体评分标准为：普通门诊每人次0.2分，专家门诊每人次0.4分，急诊每人次0.3分，每床日1分，出院病人（病危）每人次13分，出院病人（病重）每人次11分，出院病人（普通）每人次9分，甲类手术每例19分，乙类手术每例16分，丙类手术每例13分，丁类手术10分。
3．投入产出考核
投入产出考核奖金=（科室收入-科室支出）×分配比例
科室收入和科室支出按照医院成本核算的结果来确定，分配比例由医院确定；为了使医院的奖金发放控制在一定幅度内，根据初步测算的结果，临床科室的分配比例控制在8%左右，医技科室控制在3%左右，为了体现奖金分配的公平性，医院可在此基础上，对个别科室的分配比例作适当调整。
4．执行力考核
执行力是指贯彻战略意图、完成预定目标的操作能力，就是把想法变成行动，把行动变成结果；医院通过执行力的考核，来促使各科室不折不扣地执行医院的制度和指令；执行力考核的权重为10%。执行力考核由院办、纪检监察部门负责考核，财务处根据考核结果核算科室奖金。
二、我院实行绩效考核的效果
1．健全了医院的绩效考核体系
我院的绩效考核方案是按照医疗质量、服务效率、投入产出、执行力这四个方面对科室进行考核，同时在每个架构下还包括具体的考核指标，改变了以往单纯按照收支结余计算科室奖金的模式，使考核的结果更加合理，能够反映科室的绩效。
2．推动了成本核算工作的开展
以往我院的成本核算是建立在手工核算基础上的，人员的费用和财务凭证记载的科室成本数据没有纳入到成本核算的范围，由于是手工核算，其效率和准确性难以保证，为此，借助全院实施绩效考核的契机，进一步完善了成本核算工作，制定了医院的成本核算制度，引进了成本核算系统软件，使成本核算实现了信息化。分别从住院、门诊、财产物资、工资、财务凭证系统导入成本核算的信息，系统经过导入、采集、归集三个步骤就可以计算出科室的成本，依据成本核算的结果，计算科室投入产出的奖金。
3．强化了医院的管理制度
医院医务处、护理部、纪检监察等部门按照规定的指标对科室进行检查，并把这种检查作为经常化制度化日常的工作，强化了医院的管理制度。医院在进行绩效考核的同时，对全院各科室的固定资产进行了清查，做到账账相符、账实相符。将各科室的固定资产信息录入到计算机进行管理，每月各科室护士长主动与财产管理部门对账，发现问题及时纠正，保证了会计核算、成本核算信息的准确性。
4．缩小了科室之间的收入差距
卫生部《关于加强医疗机构财务部门管理职能、规范经济核算与分配管理的规定》（卫规财发[2004]410号）文件规定：医疗机构的奖金分配要体现按劳分配、效率优先、兼顾公平以及奖金分配不得与药品收入挂钩的原则。我院的绩效考核分配方案在考虑按劳分配、多劳多得的同时，也体现了兼顾公平的原则，通过医疗质量、服务效率、投入产出、执行力这四个方面对科室进行综合考核，有效地缩小了科室之间的收入差距，尤其那些工作繁忙但没有检查设备的临床科室奖金得到提高。
5．强化了医院的财务管理的职能
医院实施绩效考核以后，财务部门掌握了科室的成本状况、收入、工作量等信息，为目标管理、预算管理、成本控制打下了基础。
