实施EVA考核后，企业可以根据EVA的特点来改善财务会计报告，使财务会计报告能披露经济利润信息，提升财务会计报告的信息含量和利用价值，为企业外部的理性的投资者提供有关企业真实的价值创造能力的信息，引导他们进行正确的决策，促进社会资源的合理流动。
●绩效评价
与传统的绩效评价体系相比，利用EVA进行业绩评价，具有鲜明的特点和明显的优越性，主要表现在以下几个方面：
首先，EVA和市场增加值（Market Value Added，简称MVA）相联系，因而它可以激励管理者去选择那些能创造更高价值的投资项目。市场价值增量正是预期未来EVA的现值。在以EVA为基础的企业绩效评价体系中，经理人员的直接目的是使MVA最大化。实施EVA考核有利于克服经营者的风险厌恶，促使他们选择更有利于实现股东利益的投资项目。
其次，EVA将股东利益和经营者业绩紧密联系在一起，避免了所有者与经营者之间的讨价还价，克服了经营者的利润粉饰行为。以EVA为基础的绩效评价体系明确表明：只有经营者实现企业EVA的增值，也即增加企业所有者财富的价值，才可以获得奖励，而且EVA增值越多，经营者的收入就越高。
再次，EVA提供了资本市场对企业评价、企业内部资本预算以及管理者绩效评估的测定和分析工具。EVA使企业所使用的各种财务指标一致化，在此基础上使企业的利益相关者对企业财务目标取得一致性看法，并采取一致性行动，从而有利于企业财务管理体系的协调和统一，有利于避免财务决策与执行之间的冲突，提高各部门的工作效率，有利于经营者实现其EVA增值计划。
最后，EVA具有广泛的适用性。它不但适用于企业层面，而且适用于企业分支机构的经营绩效评价；不但适合企业内部，也适合企业外部的绩效评价，从而推动经营者为创造股东财富同时也为自己创造财富而努力工作。
管理中的运用
实行EVA考核对企业具有较强的导向作用，有利于引导企业转变发展方式，增强企业价值创造理念，加强企业价值管理，增强企业核心竞争力，实现可持续发展。面对日益变化的新形势和新挑战，企业应积极转变发展方式，探索增加企业价值的有效途径。笔者在实践中总结出以下几点建议：
1.投资于预期回报率超出资本成本的项目。减少低收益的投资，尤其是收益率低于资本成本的项目。
2.重点降低产品成本，充分利用经营杠杆，提高销售收入的增长，从而尽可能在保持资本结构不变的前提下提高税后经营利润。
3.追求最优的资本结构。降低资本成本率，以最低的资本成本来筹集企业发展所需资金。公司必须关注内部和外部资金的运作方式，寻求内部留存收益和外部债务和股权融资的最佳平衡。因为过多的股权融资将产生每股收益的幻觉，而过多的债务将增加财务风险。
4.避免资本支出规模过大。尽量减少所使用的资产，改变过去各子公司多拿多占现象，积极处置闲置的资产，提高资金的使用效率，加速资金周转，解放资本沉淀。
5.提高投资决策质量和效率。为改善EVA状况，企业要自觉调整业务结构，在缩减价值创造能力低的业务基础上，逐渐增加价值创造能力强的业务。
在实施EVA考核和管理中，企业应注意以下问题：
其一，实施EVA考核时要根据企业的规模、发展阶段、经营实际、行业特点选择合适的参照企业，从而确定目标值。当前垄断性行业与竞争性行业EVA差异较大，单从EVA数字大小判断，不能真实反映企业的应变能力。
其二，以企业的长期和持续价值创造为业绩考核导向。以EVA为主，结合传统财务指标进行考核，并且适当考虑和选择一些关键的非财务指标，从而建立完善的业绩考核指标体系。
其三，引导企业经营活动趋向价值创造。不能将EVA抽象化，企业必须将EVA考核融合到企业日常的经营活动中。企业经营系统包括企业战略、业绩计量、组织结构、流程与职责、技术、专业技能、薪酬管理、文化与沟通八大关键构成要素，企业要协调这八大要素之间的关系，不断改善各经营要素，使其在创造价值过程中发挥有效的作用，并通过对其动态的管理保持经营系统趋向价值创造。尤其是将EVA推进到具体的项目规划实施阶段就变得十分重要。如何将EVA与企业的经营协调和融合，是在实践中亟待解决的问题。
其四，在企业决策中不能惟EVA化。科学的评价体系不是一个指标所能涵盖的。尽管EVA给企业带来新的变革和管理提升，但是在实际工作中不能将EVA绝对化，企业应充分综合考虑各种因素进行理性决策。例如在进行投资决策过程中，应结合边际利润分析，并考虑现金流量等因素，以避免单一评价指标的片面性不足。不能简单地将EVA较低但是能为企业带来边际利润以及自由现金流量（FCF）的项目排斥掉，因为这样的项目一样为企业消化固定成本、增加现金流量和创造价值，对保障企业的生存是十分重要的。
