引导企业关注股东价值创造。以国有企业为例，由于国有资本所有者地位的长期虚置，国有企业对国有资本的成本重视不够，所追求的目标也不是国有资本的回报最大化，而是规模经营，这造成一些盲目投资，投资规模与投资收益不成正比，形成国有资本回报率低下的状况。市场经济的优胜劣汰法则将驱动国有企业更多地关注资本回报率，企业就必须更多地关注为股东创造价值，因为价值创造和股东回报的多少决定了资本的选择和去向。
改善企业治理机制。过去几年，我们看到太多成长迅速的大型企业突然间就陷入了困境。悲剧的产生与这些企业没有资本纪律、只注重规模扩张、不考虑真正的价值创造是分不开的。而价值管理恰恰关注了股东价值创造的最大化，有利于企业建立良好的治理机制，形成资本纪律，这对提升企业核心竞争力具有非常深远的意义。
优化财务管理
在实操层面，EVA考核对财务管理产生的积极影响，体现在多个方面。
●财务目标
在“企业价值最大化”的总体目标之下，以EVA作为财务管理各主要职能的统一目标，将有利于使经营者利润与股东利益协调一致，维护股东权益，有利于企业统一协调地运作和管理。EVA最大化的实质就是权衡经营者利益下的股东财富最大化，作为衡量企业财务管理目标的一个标准，它与其他常见的财务管理目标相比有着很大的进步，一是EVA最大化更利于企业的可持续增长；二是EVA考虑了企业所有投入资本的成本；三是有利于企业内部财务管理体系的协调和统一，避免了财务决策与执行之间的冲突。
●财务战略
现代企业财务战略管理的核心是价值管理，而价值管理则是一套以经济利润为核心的分析指标，包含了公司战略制定、组织架构建设和管理流程重组的完整的战略性管理体系。目前流行的“会计利润至上”的传统理念已不再符合企业价值管理的要求，推行经济利润管理势在必行。实施EVA考核，将强化企业的资本成本和价值创造理念，促进企业建立以价值管理为核心的现代企业财务战略。
●管理方法
传统的会计利润大大低估了企业的资本成本，无法反映公司经营的全貌。企业通常不扣减因使用权益资本而产生的成本，认为留存收益是可以无偿使用的，就无法保障股东的权益能真正被关注，并获取合理的回报。实施EVA考核的情况下，就要求企业改变传统的管理方法，如逐步采用与EVA相适应的一种新的管理工具—平衡记分卡。平衡记分卡管理体系使整个企业把焦点集中在战略上，并且以支持战略所需要的团队努力为核心，提供了一种能够引发和指导变化过程的机制。企业通过清晰地定义战略，始终如一地进行组织沟通，并将其与变化驱动因素联系起来，把每个人和每个部门都与战略的独特特征联系起来。
