一、财务资源管控模式的选择
企业战略的实现，需要管控模式与其相匹配，两者如果无法协调，集团管控模式就会对战略实现起阻碍作用，其后果要么是集团总部控制力落空、资源被浪费，要么是下属企业的能量被稀释、活力被制约。五矿集团在不同的发展阶段探索了不同的管控模式，始终努力在“收”和“放”之间寻找平衡点。近年来，随着集团资源控制战略的实施、业务规模的迅速扩大、企业范围的不断延伸、多元化程度的加深以及外部监管的强化，集团整体管控思路开始强调集中、强调总部战略控制力。从财务管控来看，五矿集团选择了集权的财务资源模式。其主要原因：一是五矿集团战略转型的需要。由于传统贸易业务占集团业务量的比重很大，贸易业务对流动资金需求较大并严重依赖银行贷款，资产负债率偏高，财务安全不断面临考验，因此，对集团财务资源必须进行整体控制。二是全球化的经营对五矿集团提出了更高的管控要求。多年来众多企业包括五矿集团的实践证明，在高速发展阶段如果失去严密的财务监管，无法通过统一的财务标准、价值手段来保证目标实现，通常会出大问题。三是在转型阶段，无论是纵向还是横向一体化，兼并收购都需要进行巨额投资，财务资源需求旺盛，对其集中合理调度显得尤为重要。抓住资金就抓住了企业财务管理的“牛鼻子”，通过资源的集中，能够有效引导和推动集团转型战略的顺利实施。因此，五矿集团财务管控模式的重点为：强化财务资源配置的集中管控，不断提升公司财务资源的生成能力，激活各业务板块的财务资源运营效率。
二、财务资源管控模式的构建
构建财务管控模式的意义不在于模式本身，而在于管控模式下一系列管控机制的建设，通过这种管控能够实现财务资源的价值，实现企业规模、盈利和风险的平衡发展。五矿集团要推行集中管理，首先要解决管什么、怎么管这两个问题。这一集权模式体系的建设主要包括以下内容：
（一）资金集中管理
五矿集团自1999年开始实施的资金集中结算制度有两大特点：一是融资的集中。集团总部负责集团内所有公司的融资，与银行签署统一的授信协议，并依据全面预算保证各子公司的资金需求，除总部外任何单位均无权对外融资。二是资金使用的集中。贸易板块的一切对外结算均需通过内部银行统一对银行结算，由集团总部提供整体担保。凡不通过内部银行单独与银行结算的，不得使用集团与银行签署的授信协议，集团公司也不承担担保责任。这就从收和支两条线防范了资金风险。
实现资金集中结算制度，不但集团公司发挥了整体优势，以集团整体贸易额为基础获得了较好的融资条件，大幅降低了资金成本，而且各公司通过内部银行对银行集中结算，制定统一的操作流程和风控措施，严格监控了各子公司的资金运用。此外，还盘活了集团内部的分散资金，形成了蓄水池，对集团的战略安排提供了强大的财务支持。
