3、落实全面预算的全过程管理
全面预算全过程管理包括预算编制、预算执行、预算分析、预算考核、预算反馈五个环节。
⑴预算编制。根据公司总部下达的预算指标、编制要求、公司年度生产经营情况，按照留有余地的原则，公司将总部考核的所有指标纵向分解到具体的预算指标。编制公司专项预算和内控预算，在内控预算中设置预算委员会控制指标、归口部室控制指标，在归口部室控制指标中设置分解到责任单位指标、未分解指标、不可控指标，预算指标实行层次管理。通过与各单位预算对接，将总部考核指标横向分解到各个部室和各个二级单位，二级单位再将预算指标分解落实到公司最基础的行政单元。二级单位编制业务预算和保障预算，各归口部室编制责任预算和保障预算，预算管理办公室汇总编制业务预算、财务预算、未来状态预算、归口预算、保障预算，各类预算相互衔接和保障，形成公司预算指标体系。
月度预算作为全面预算过程管理的核心，对公司生产经营和管理具有较强的指导意义。各基础预算单位向二级单位申报月度预算，二级单位汇总、审核、调整后分别上报公司预算管理办公室及归口部室，公司预算管理办公室汇总、审核、调整后上报公司预算管理委员会，公司预算管理委员会每月召开预算例会讨论月度预算申报批复情况，形成公司月度预算。月度预算的主要内容是成本费用要素预算和归口费用预算，月度成本费用预算共设置143个预算费用科目。所有实施归口管理的费用都必须编制月度成本费用预算，归口部室每月编制双向归口费用预算。
⑵预算执行。公司通过建立预算管理责任保证体系、签订预算责任状来实现预算目标。公司预算保证责任分为三级管理：第一级为公司预算管理委员会，即最高决策机构，按照其职责承担预算责任。第二级为机关各职能部室，既为公司决策层起参谋作用，又是公司预算执行单位，按照预算管理职能承担预算责任。第三级为二级单位，全面执行预算管理的工作。三级责任，一级保证一级，用完成二级单位的预算目标来保证完成公司总的预算目标，以细化的项目预算分目标来保证公司总预算目标的实现。
预算执行的好坏，预算运行程序是依据。公司预算管理委员会将通过的月度预算，下发至各责任单位执行。各责任单位按照公司月度预算批复，再分解批复至预算责任单位，各级预算责任单位按照月度预算批复实施月度预算过程控制。对于一些临时突发事件或影响生产、安全、稳定的紧急事务可以按程序经请示公司预算管理委员会后先办理资金支付，后补办预算手续。预算执行的好坏，完善的核算体系是基础。财务核算按照规范、细化、口径一致的原则，理顺核算管理程序，公司核算由过去的两级核算、三级管理过渡到一级核算、两级管理，并修订核算办法及相关规定。建立财务内部稽查制度，设立总稽核岗位，按照稽核计划和要求定期和不定期实施稽查。建立公司财务责任追究制度。预算执行的好坏，内部控制制度是保障。依据公司总部要求和实际情况，公司建立并实施了12个业务流程实施细则，有效保障了月度预算的运行。
⑶预算分析。所有责任单位每月初向归口管理部室和预算管理办公室上报上月预算执行情况，包括具体的成本费用实际数与预算批复的差异，分析原因并提出整改措施。归口部室汇总分析归口费用的预算执行情况，公司预算管理办公室汇总分析全公司月度预算执行情况并上报公司预算管理委员会，公司预算管理委员会每月召开月度预算例会，分析公司月度预算执行情况。公司每季度和年度都要召开预算分析会，重点分析成本费用预算执行情况、存在问题、取得的成绩以及下阶段的预算保障措施。
⑷预算考核。公司按照细化、量化、分类、捆绑考核要求建立预算考核体系。各预算单位以100分为基准分，按照不同预算指标、不同单位设置不同的权重比例，以预算考核得分为系数计算绩效考核奖。成本费用控制情况用差异率指标进行考核，所有预算单位成本费用差异率为节约差时，不扣分；差异率为超支差时，在5％以内属正常偏差，也不扣分；差异率在5％—20％之间，差异一个百分点扣减该项基准分的1％；差异率超过20％（含20％），该项成本费用指标不得分。成本费用管理基础工作用预算偏离率指标进行考核，实际完成数大于预算数时为正偏离，小于为负偏离，正负偏离率在5％以内属正常偏离，不扣分；正负偏离率在5％—20％之间，偏离一个百分点扣减该项基准分的1％；正负偏离率超过 20％（含20％）不得分。具体计算公式为：成本费用预算差异（偏离）率=（实际费用-预算批复指标）/预算批复指标×100%。
