(3)对杠杆收购中融资风险的防范。对于杠杆收购中的融资风险，并购企业可以通过增强杠杆收购中目标企业未来现金流量的稳定性，来降低此风险。杠杆收购的特征决定了偿还债务的主要来源是整合后目标企业未来的现金流量。降低杠杆收购的偿债风险，首先，必须选择好理想的并购对象。一般而言，目标企业必须经营风险小，产品有较为稳固的需求和市场，发展前景较好，才能保证并购以后有稳定的现金流来源。另外，目标企业的经营状况和企业价值被市场低估，这是并购企业不惜承担风险的动力，也是决定杠杆并购后能否走出债务风险的主要因素。其次，并购前并购企业与目标企业的长期债务都不宜过多，这样才能保证预期较稳定的现金流量能够支付经常性的利息支出。再次，并购企业最好在日常经营中能提取一定的现金作为偿债基金以应付债务高峰的现金需要，避免出现技术性破产而导致杠杆购的失败。最后，虽然杠杆并购中并购企业负担着高额债务，但杠杆并购仍然可行，原因在于可以通过对目标公司进行重组，使并购后企业的运作更有效率。因此，对目标公司的有效重组，也是防范杠杆并购融资风险的重要措施。
(三)整合期财务风险的防范
企业实施并购后，财务必须实施一体化管理，目标企业必须按并购企业的财务管理模式进行整合。中小企业并购后财务整合的必要性体现在以下方面：首先，财务整合的必要性来自于财务管理在公司运营中的重要作用。任何企业如果没有一套健全高效的财务管理体系，就不可能健康成长。财务体系被破坏到一定程度，最终必将导致企业破产或被并购。许多中小企业之所以被并购，正是由于财务管理不善，成本费用居高不下，资产结构不合理，反映到产品成本上便无竞争优势。国外许多并购案中，对于财务整合都高度重视，并购企业所派出的财务主管具有很高的综合素质，他们不仅懂得生产运营过程，而且通晓市场、金融、财税多方面的知识。然而，我国的许多并购失败的案例，很多情况下是由于对财务整合没有给予足够重视，所派出的财务管理人员素质不高，造成并购企业难以有效控制目标企业的运营。其次，财务整合是发挥企业并购所具有的财务协同效应保证。财务协同效应主要是指并购给企业财务方面带来的各种效益，这种效益的取得不是由于效率提高而引起的，而是由于税法、会计处理、管理及证券交易等内在规定的作用而产生的纯资本性效益，一般表现在：通过并购实现合理避税；预期效应对并购的巨大刺激作用。这些都需要在财务整合的基础上得以实现。最后，财务整合是实现并购企业对目标企业有效控制的途径，更是实现并购战略的重要保障。并购企业对目标企业的生产经营实施有效控制，并做出及时、准确的决策，重要的前提是具有充分的信息。财务具有信息功能，也是并购企业获取目标企业信息的重要途径。但一般而言，并购双方的会计核算体系、定额体系、考核体系、财务制度等并不完全一致，因此并购企业客观要求统一会计口径，才能实施有效控制。
企业并购整合期的财务风险防范可采取如下对策：一是出售。并购企业在完成并购后，应妥善处理目标企业资产，根据流动性不同，区别对待长、短期资产。实际工作中可将不符合经营战略的资产出售，以抵消筹资所引起的债务；也可采取各种方式将不良资产转让出去，以减少财务风险。二是果断撤资。并购后，如果出现某些预料之外的情况，使得并购整合的结果与原来设想制定的战略规划差距较大，或者因企业的生存环境发生变化而使并购的目标不能实现，并购企业应果断撤资，以防范财务风险，避免持续下去造成更为严重的损失。并购撤资的形式主要有：整体或部分出售目标企业。并购方可通过整体出售目标企业，从未来的现金流人中获利，用于新的投资项目，缓解财务危机，或借以本企业战略更加集中，增强自身竞争能力。也可将目标企业的部分产权按股权转让的方式出售，该方式在控股并购中使用较多，同样可达到将目标企业整体出售的效果。公司分拆。将准备裁掉或撤销的公司分割为几家独立公司，同时允许外来资本介入，用权益转让的方式将目标企业股票按股东的出资比例进行分配。管理层收购(MBO，ManagementBuy-Out)MBO是杠杆并购的一种，指企业管理层并购自己的企业，常见于并购失败后的分拆、破产和接管等。MBO的动机往往是企业管理层认为企业有未被发现的潜在价值，并相信自己能将其转化为真正的价值。由于管理者本人不可能拥有足够的收购资金，必须借助于银行及其他投资机构的高风险借贷，因此MBO风险也很大，但仍是并购企业在发生并购失败时可选的重要财务策略，目前MBO在中小企业并购占很大比例，但并不规范，容易造成中小企业的国有资产以极低价格转让给管理层，造成国有资产流失。
