平衡计分卡在高校绩效管理中的运用
简介： 为解决资源的稀缺性和需求的无限性矛盾，合理配置有限的资源，提高高校的核心竞争力，部分高校推行了绩效预算，并建立了一系列的绩效考评指标。但是由于传统的绩效考评指标过于重视财务维度的考核，而忽视了非财务维度方面的考核，造成了绩效评价的片面性和行为的短视性。基于传 ...
为解决资源的稀缺性和需求的无限性矛盾，合理配置有限的资源，提高高校的核心竞争力，部分高校推行了绩效预算，并建立了一系列的绩效考评指标。但是由于传统的绩效考评指标过于重视财务维度的考核，而忽视了非财务维度方面的考核，造成了绩效评价的片面性和行为的短视性。基于传统财务绩效评价体系的缺陷，高校可以引进平衡计分卡的管理办法。 平衡计分卡是由美国平衡记分卡理论是哈佛大学教授罗伯特•卡普兰和复兴方案公司咨询顾问大卫•诺顿共同创建的，将组织的使命和战略转化为一系列业绩衡量标准，它们为战略的执行提供了框架。平衡计分卡不仅仅集中于实现财务目标，它还着重一些非财务指标，这是一个组织为达到财务目标所必须实现的。平衡计分卡从四个维度评价一个组织的业绩：（1）财务；（2）顾客；（3）内部业务流程；（4）学习和成长。之所以被称为平衡计分卡，是因为实现了财务指标和非财务指标之间的平衡；长期目标和短期目标的平衡；内部衡量和外部衡量的平衡；成果与成果的执行动因之间的平衡。平衡计分卡克服了传统以财务指标为核心的绩效管理系统的缺陷，有利于帮助学校提高核心竞争力。
一、高校引进平衡计分卡的意义
1、平衡计分卡为学校战略管理提供了强有力的支持。传统的财务业绩评价主要为学校的事后管理提供信息，而且很容易导致短期行为。随全球经济一体化进程的不断发展，高校之间的竞争不断加剧，战略预算管理对学校的持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和学校的战略目标紧密相连，学校战略的事实可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。它能讲述公司战略的情况，清晰明白地表示因果关系并描述战略如何执行的不同维度之间的关系。计分卡中的每一个标准就是从战略模式到财务结果的因果关系链的一部分，将平衡计分卡纳入整个战略管理过程当中，把学校的战略目标作为绩效评价和管理的起点，有助于战略目标的战术转换和具体执行。通过平衡计分卡的研究，把学校战略转换为阶段性的、具体的、可操作的并为大多数人所理解的工作目标，将平衡计分卡指标融入战略管理的全过程，真正体现为战略管理服务的思想。通过战略转化为一致相连的可理解和可计量目标集，来帮助把战略传达给组织中的所有人，并最终实现学校的战略目标。
2、平衡计分卡可以提高学校的整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是学校未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机结合起来，可以大大节约管理者的时间，提高管理的整体效率，为学校的未来成功奠定坚实的基础。
3、注重协同效应,增强凝聚力。平衡计分卡通过对高校各要素的组合，让管理者同时考虑各职能部门在高校整体中的不同作用和功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步换来的，促使管理部门考虑决策时从学校出发，谨慎选择可行方案，充分发挥协同效应。与此同时，平衡计分卡根据高校的战略确定学校的目标，学校教职工都朝同一目标而努力，可以缓解部门之间的冲突，减少摩擦成本，有利与增强学校的凝聚力。
4、平衡计分卡可以提高激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望（或要求）下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制和考核。而平衡积分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地（而非被动）完成目标，这一管理系统强调的激励动力。因为在具体管理问题上，高层管理者并不一定比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也并不一定比下属更明智，所以高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另一方面，目前业绩评价体系大多是由财务专业人员设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚学科建设、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对学校的整体的营运业绩进行科学合理的计量与评价，实行平衡计分卡后，人人身上有指标，有利于提高工作效率。
5、平衡计分卡可以满足不同利益主体对学校的信息需要。目前学校绩效评价的主体日益增多，不仅财政部门、政府、学校本身需要了解绩效状况，学校其他利益关系人包括债权人、教职工、社会公众、学生也需要了解学校的绩效状况，平衡计分卡较好满足了多元利益主体的绩效评价需要。
6、平衡计分卡突出了次优权衡原则，降低了管理信息成本。平衡计分卡限制了标准的数量,只能确定最关键的标准，目的是引导注意力集中在对战略执行有主要影响的标准上，可以使学校信息负担降到最低。按照信息经济学的观点，信息的取得是有成本的，因此在学校的评价方面，应考虑到信息的取得成本和所得价值之间的关系。指标过于简单，信息成本可能相对较低，但很难满足战略管理的要求，如果关键指标过于繁琐，管理层的关注力无法集中于关键指标，容易造成本末倒置，而且信息成本相对较高，往往事倍功半。
二、平衡计分卡的主要内涵
1、首先设定组织的远景目标和战略。高校战略规划可以采用SWOT模型，在全面科学分析学校内部竞争优势和外部竞争环境基础上的，确定学校的战略规划，战略规划应该具有强烈的导向性和前瞻性。
2、以学校的远景目标和战略为基础，从四个维度方面确立具体目标
（1）财务方面
《中华人民共和国高等教育法》规定高等学校应当以培养人才为中心，开展教育、科学研究和社会服务，保证教育教学质量达到国家规定的标准。《高等学校财务制度》规定高校财务管理的基本原则：正确处理事业发展和资金供给的关系，社会效益和经济效益的关系，国家、集体和个人三者利益的关系。从上述规定可以看出，高校不象企业一样，追求企业价值最大化，其不仅要追求经济效益，更要追求社会效益，因此高校在财务方面不可能使用企业EVA（经济附加值）和CFROI（投资现金回报率）等作为其评价指标。高等教育的健康持续发展离不开教育资源的有力支持，应该重视财务方面的指标。目前可以从以下几个方面进行：①收入方面：主要是开辟新的财源，着重对收入的总额、收入的构成、生均收入的一些指标进行横向比较和纵向比较，并对贷款进行风险分析；②支出方面：建立教育成本核算机制，主要从支出的绩效来考虑，可以从经济性、效率性、效益性三个方面进行评估；③资源配置情况：主要是存量资产的使用效率，增量资产购置与战略目标是否一致。必须明确的是强调财务指标的重要性并不是用财务层面的指标作为其他三个层面的出发点和最终鉴定点。
（2）顾客方面
顾客是产品和服务的购买者，因此高校的顾客可以分为两个层次。第一层面是高校学生，学生要接受学校提供的服务，应该是学校重要的顾客，学生的满意度关系到学校的核心竞争力。第二层次是社会，高等教育的任务是培养具有创新精神和实践能力的高级专门人才，发展科学技术文化，促进社会主义现代化建设。学生作为一种准公共产品，毕业后要走向社会，其中相当一部分进入经济活动领域成为一种生产要素，要经受人才市场的挑选和检验，因此社会的满意度也是我们考核的重要内容。这里可以用毕业生就业率和用人单位的满意度及学生对学校的满意程度。此外高校对外提供科研服务等，因此顾客的外延可以延伸到学校资金链的提供者及竞争对手，包括政府机关、企事业单位等。这些资金链的提供者对学校的满意度是关系到学校发展的重要因此，也是非财务价值驱动因素的关键。
（3）组织内部流程方面
高校的整体运作主要有三方面的内容：教学科研、行政教辅、后勤保障。教学科研是高校行为的主体内容，行政教辅、后勤保障是顺利完成教学、科研目标的重要保证。
教学科研方面的流程设计是在明确学校发展目标的基础上进行的，目前高校的定位大致分为教学型、教学研究型、研究型大学，因为不同类型的高校因发展的侧重点不同是会有不同的设计的。总的来说，教学流程的设计从根据社会发展状况、高校自身的条件制定自主指定教学计划、选编教材，然后组织教师学习、备课、授课、定期反馈教学意见，学期末对学生进行考试验收、教学评估。科研方面的流程设计主要着眼点是鼓励师生关注社会发展的热点问题，利用所学的理论探索实际问题，加强优秀科研成果的评定、奖励，定期组织科研方面的研讨和培训。
行政教辅方面的流程设计主要是为了改变科层体制下学校管理机构臃肿，人浮于事，效率低下的情况，使其成为高校教学、科研的有力保障。这方面的工作主要有：规章制度是否健全；内部控制制度是否有效；工作效率是否高效。
对于后勤保障方面的主要是侧重于后勤服务职能是否与学校的行政管理职能相分离，是否实现了后勤资产的所有权与经营权的分离、后勤的社会效益和经济效益如何、是否逐步实现了社会参与办后勤过渡到后勤由社会办等因素。但在内部的管理中高校要对其进行监督，保证其为教育服务。
（4）学习与成长方面
知识经济最关键的是人才，高校之间的竞争说到底是人才的竞争。很多学校把人才强校作为自己学校的重要任务。《中华人民共和国高等教育法》规定高等学校应当为教师参加培训、开展科学研究和进行技术交流提供便利条件。人的能动性学习与成长的指标包括包括：其一，评价员工能力的指标，如员工满意程度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等;其二，评价激励、授权与协作的指标，如员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人目标的实现度、个人和部门之间的协作程度等。
三、执行平衡计分卡时的应注意的问题
1、实行平衡计分卡一定需要学校领导的支持。平衡计分卡是一项系统工程，其与学校部门预算、战略规划、薪酬体系和人事等各项工作密切相关，必须统筹考虑，统一安排。
2、不要设想平衡计分卡四个维度的因果关系是精确的。平衡计分卡的四个方面是由因果链连接起来的，但是各指标之间的因果关系很难做到真实可靠，它们仅仅是臆测。经过一段时间，管理层必须收集非财务性和财务性标准之间关系的强度和速率的证据。凭借经验，学校应该变更计分卡使它包括那些能够成为衡量财务业绩的最好和最主要的财务性和非财务性标准。一段时间后了解计分卡的进展情况，有助于避免在开始就进行毫无成果地设计“最完美”计分卡的努力。
3、不要追求整个过程所有标准的改进。平衡计分卡既包含客观标准也包括主观标准。由于主观标准难以量化，即使量化也带有很强的主观因素，因此在运用主观标准中，管理者必须小心权衡这些标准提供丰富消息带来的收益和它的不精确性及潜在的操纵。
4、应用平衡计分卡应考虑成本效益原则。平衡计分卡要求从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长等四个维度考虑战略目标的实施，并为每个方面设置了详细和明确的目标和指标，因此在应用平衡计分卡管理办法应充分考虑其应用成本及收益，最大限度发挥平衡计分卡的重要作用。
5、在评价管理者和员工时，不要忽视非财务性指标。按照人本管理思想，人是有思想、有感情、有主动性和创造性的，管理的本质是激励、引导人们去实现预定的目标。应当把人看作管理的主要对象及学校最重要的资源，制定全面开发人力的战略，根据人的思想、行为规范，运用各种激励手段调动和发挥人的主观能动性，以增强学校的竞争力。将关键的衡量指标与教职工的管理薪酬相挂钩，不但要在管理高层执行，而且在低层管理人员那里也要执行。
6、平衡计分卡是对传统的财务业绩进行管理的一种补充和完善，而不是简单的否定。传统的评价方法过度重视财务方面而忽视了其他方面的评价，但是由于财务性指标的滞后性，财务衡量标准往往是在事后告诉我们学校资源的运行绩效，不能有效对学校的战略的执行进行及时的监测和调控，因此要注意财务运行绩效的一些先导性目标，但是非财务目标最终是为财务目标服务的。平衡计分卡并不是指四个维度方面是同等重要的，而是以平衡观念来驱动组织绩效的量度，诉求的是学校内部绩效短期目标与长期目标之间的平衡、财务与非财务维度的平衡、落后指标与先进指标的平衡。财务维度往往是学校战略考虑的重要因素，平衡计分卡将财务指标变成四个维度重要指标之一，从而使学校更加有效评价和考核业绩。
7、不同的战略需要不同的计分卡。按照权变管理理论的原理，没有一成不变、普遍适应的“万能”管理理论和方法论，应根据自己的内部条件和所处的外部环境来决定其管理理论和方法。因此高等学校在使用平衡计分卡时，需要考虑自身的特殊性和差异性，不能照搬其他高校的经验，其关键指标的衡量随着条件和战略重点改变而改变。此外还要考虑高校战略规划不是一成不变的，因此，平衡计分卡有关指标也应及时修正，以实现静态的结果评价与动态的过程评价和趋势评价的有机结合，以实现实时控制，发挥平衡计分卡在绩效评价中的导向作用。
8、实施平衡计分卡需要加强培训。平衡计分卡并不是一次性的工作，必须向管理人员和教职员工提供培训和帮助，使教职工了解平衡计分卡的产生的背景、实施的目的、典型问题及成功案例等，让学校从上到下了解学校的战略、平衡计分卡的主要内容和具体实施细节，保证平衡计分卡的获得成功。
责任编辑：
参与评论
验证码：
用户名
