企业集团财务管理模式初探
简介：摘 要：企业集团作为企业间的联合体，必须在集团内部建立相适应的财务管理模式。本文提出了要建立企业集团财务管理的目标是企业价值最大化，探讨了企业集团以财务管理为中心的财务模式的构建要点，最后提出了优化我国企业集团财务管理模式的建议。
关键词：集团 财务管理 模式 ...
摘 要：企业集团作为企业间的联合体，必须在集团内部建立相适应的财务管理模式。本文提出了要建立企业集团财务管理的目标是企业价值最大化，探讨了企业集团以财务管理为中心的财务模式的构建要点，最后提出了优化我国企业集团财务管理模式的建议。
关键词：集团 财务管理 模式
企业集团是由有控制地位的母公司为核心的、以控股子公司、参股公司及相对独立的由母公司控制的其他企业或组织组成的企业联合体。集团总部和各子公司、分公司之间主要通过资本纽带关系连接，形成层层控股、参股的关系。从单一经营到企业集团的规模经营，其财务管理职能也将发生巨大转变。企业集团必须在集团内部建立相适应的财务管理体制模式。
一、建立企业集团正确的财务管理目标
任何管理都是有目的的行为，财务管理也不例外。企业集团财务管理目标是在特定的理财环境中，通过组织财务活动，处理财务关系所要达到的目的。从根本上说，财务目标取决于企业生存目的或企业目标，取决于特定的社会经济模式。根据现代企业财务管理理论和和实践，财务管理目标的发展，主要有利润最大化、资本利润率最大化或每股盈余最大化、股东价值最大化、企业价值最大化等观点，其中企业价值最大化观点是目前为止理论界公认的最为科学的企业财务管理目标。在市场经济中，企业集团不仅仅与投资者有着利益关系，而且还与社会中的其他主体有着利益关系，这包括企业内部的职工、企业的客户、企业的供应商、企业的债权人以及政府有关主管部门，这些利益者群体对企业也有不同的利益要求。既然企业处在社会环境之中，不能脱离社会而单独存在，就需要对社会做出一定的承诺，不仅要使企业集团达到经济效益最大化，而且要达到社会效益最大化，如重视员工个人价值、保护生态平衡、防治环境污染、支持社区文化教育和福利事业等。企业价值最大化有利于体现企业管理的目标，更能揭示市场认可企业的价值；这一观点反映了企业对资产保值增值的客观要求，考虑了资金的时间价值和投资的风险价值，有利于克服企业管理上的片面性和短期行为，同时也有利于社会资源合理配置，实现企业社会效益最大化。这一观点应该成为我国企业集团财务管理的目标。
二、以财务管理为中心的企业集团财务模式的构建
1、企业集团财务管理的组织形式。
建立健全企业集团的财务管理组织，是有效开展企业财务活动、调节企业财务关系的重要条件，同时也是有效实施财务预算执行过程的组织保证。在市场经济条件下，企业集团的财务管理机构担负着整个集团的投资、筹资、资本运营等重任，企业集团总部必须是集团的战略决策中心、管理控制中心和利润中心。因此，企业集团必须设置单独的财务管理机构并赋予它相应的权力，财务管理部门负责人应当参加企业集团经营管理方面的最高决策，以保证集团的决策（特别是投资、融资决策）的正确性和科学性。
2、确立企业集团财务管理部门对投资项目的财务评价主体地位。
投资是企业集团进行资本扩张的主要途径和手段。投资项目的成败与否，往往事关企业集团的长远发展前景。作为企业集团管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略。在投资项目的选择上，要运用复利进行现值指数和内含报酬率的分析，重视投资项目的现金流量。必须树立资金的时间价值和投资的风险价值观念，充分考虑投资所面对的不确定性因素。同时要根据市场变化和国家宏观经济政策的调整，及时调整投资方向和投资结构。通过对产业结构效益的分析，及时提出资本结构的调整方案和转移措施，引导成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。
3、建立企业集团统一的资金调度运作体系。
资金是企业集团的血液，企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂。企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团总部的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。如由集团总部财务管理部门根据整个集团生产经营的需要，在条件较好的市场上，以较低的利率借入大量的资金，确定最优资本结构，使企业集团的综合资金成本最低，以优化集团内部资源配置，满足子公司对资金的不同需求。有条件的大型企业集团应建立财务公司或资金结算中心，调整集团内部各单位的资金余缺，优化资金配置，保证资金供给，确保资金使用效益的最大化。
4、建立企业集团财务决策风险的防范机制。
企业集团的财务管理工作，几乎都是在各种风险和不确定性状态下进行的，不考虑风险因素，就不能搞好财务管理工作。从企业集团财务决策角度看，风险的存在，主要有两个原因：一是决策时缺乏可靠的信息，进行风险决策，往往是根据历史资料来确定将来每种后果的可能性概率分布，而并不是未来准确的描述，只是一种近似的估计，故使各种决策可能具有一定的风险；二是财务决策事项未来的发展过程，直接受到未来客观经济环境的影响，如政府宏观经济政策的改变、市场的景气与否、产业结构的调整、市场价格和总体物价水平的波动等。所有这一切都使财务决策处于风险之中。
建立企业集团财务决策风险的防范机制，就是要正确认识风险存在的客观性。高风险往往伴随着高收益，要加强企业集团财务决策的程序化、科学化，建立企业集团的财务决策委员会，防止个别人拍脑袋，主观臆断。同时要定性或定量地建立对财务风险的预警指标，一旦相关财务指标超过这个“警界线”，必须引起管理层的高度重视。具体来讲：（1）要重视企业集团的现金流量指标。一个企业帐面既使有利润，但大量资金都压在呆帐和呆滞商品上，没有相当的现金流量，也会因不能偿还到期债务而陷入财务危机，甚至被迫破产。尤其是在评估项目投资的可行性时，现金流量往往比利润指标更为重要。（2）保持适度的负债率。企业集团负债的水平没有一个统一的标准，因企业各不相同。由于负债具有财务杠杆的双重作用，适当利用负债，可以降低企业的资金成本，但当负债比率过高时，企业要承担较大利息费用，带来较大的财务风险。（3）当企业集团的投资多元化时，要利用投资组合分散投资风险。
5、建立企业集团全面预算管理制度。
全面预算管理是现代企业广泛采取的行之有效的管理手段。企业集团成员单位众多，为了确保企业集团整体财务目标的实现，必须建立覆盖企业集团全部生产经营过程的全面预算管理制度。企业集团根据审定的各子公司的财务预算来核定对子公司的业绩考核指标体系，并以预算的执行作为保障，确保业绩考核指标的全面完成。企业集团要强化预算执行的刚性，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在集团内部即具有约束刚性，各成员企业在生产经营及相关业务活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。要把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面，确保企业集团经营财务目标的实现。
三、优化我国企业集团财务管理模式的建议
企业集团除确立正确的财务管理目标、建立有效的财务组织机构和运行机制、风险预警机制以外，还必须注意以下几个问题。
1、实转变观念，重视以财务为导向的企业集团财务管理模式。
由于受传统的计划经济思想的影响，我国企业集团重生产技术，轻视财务管理的现状并没有随着社会主义市场经济的确立而改变。由于不重视财务管理，已经导致了较为严重的后果：企业所有者权益难以保值增值；不良资产数额较大；企业集团资金结构不合理，负债过重，资金成本偏高等等。这些问题的存在，迫使人们不得不重视以财务为导向的管理模式。当然，以财务为导向的企业集团管理模式，并不是说不重视生产技术，在企业集团发展到一定规模之后，财务管理能否正常运作往往比生产技术显得更为重要。
2、营造企业集团财务管理的良好外部环境。
企业集团的财务管理，无论是筹资、投资还是日常的理财活动，都要和企业外部发生各种各样的经济关系。财务管理环境又称理财环境，是对企业集团财务活动产生影响的各种外部条件的总和。企业集团财务管理的外部环境主要包括法律环境、金融环境、经济环境。一般条件下，企业的财务活动只能是适应外部环境的要求和变化，而难以改变它。但是企业集团的财务管理人员可以通过深入研究国际、国内有关法律法规，研究市场运行规律及政府经济政策的调整和宏观经济状况的变化，如国际、国内宏观经济的走向，预测国家产业政策的调整，中央银行对未来利率的调整趋势等等。通过营造良好的财务管理外部环境，使企业集团在守法的前提下进行财务决策，实现企业集团的财务目标。
3、进一步提高财务人员的综合素质和业务技能。
我国企业集团财务管理的当务之急是迅速提高财务人员的素质，这是实现企业财务战略的关键之所在。企业集团财务部门管理者的素质、管理方法和管理手段等因素决定的集团财务管理水平，也会对财权的集中或分散产生重要影响。企业集团只有拥有一支高素质的财务管理队伍，运用科学的管理方法和先进的管理手段，才能使控制落到实处，提高财务信息质量和财务决策水平。
4、企业集团内部必须实行一体化经营，做到既有分权，又有集权，但在财务管理的职权上应相对集中。目前我国相当一部分企业集团财务管理混乱，母子公司各行其是，重复投资建设项目、盲目引进等现象较为严重。因此，企业集团必须采取相应的财务体制，在集团内部的财务政策上保持一致性，所有集团内重大的投资项目，均应由集团总部最后决策，适度限制子公司在投资方面的权利，避免盲目性，以便取得最大的经济效益。
5、加快企业集团财务信息化建设。企业管理信息化是当前企业集团参与国际竞争与分工必备的手段，企业财务管理信息化是企业管理信息化的核心内容，搭建企业的财务管理信息平台是成功实施企业管理信息化的关键因素之一。财务管理信息是企业生产经营活动的集中反映和各类信息的交汇点，也是支持经营决策的基础。通过整合、再造企业生产经营的管理流程，将集团总部与成员公司之间的物流、资金流和信息流集成起来，能有效解决集团内部的信息不对称问题，从而实现有效的财务治理．
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