当前很多民营企业发展到一定规模，老板开始重视各项管理的规范化运作，尤其是财务的规范运作。于是高薪从国企、四大事务所等挖财务负责人，通常这些习惯了规范运作的财务经理或总监面对民企的混乱不是无从下手就是陷入混乱的怪圈，最终导致分道扬镳。但不同的是笔者也在大型国企做了十几年财务工作，来到同样管理基础的民企，在很短的时间，从下属员工到各部门再至公司老板都高度认可，各项原来根本不可能推进的工作也变得游刃有余，财务管理更是发生了质的改变，这其中的奥秘又在哪里呢?
著名作家吴晓波的《大败局》一书中这样写道：“中国民营企业的成长史一再用事实证明着这样一个原理，对一家新兴企业来说，在度过了市场开拓阶段之后，阻碍其成长的最大威胁便是对财务缺乏适当的关注和没有正确有效的财务体系。一家没有稳定而有效的财务保障体系的民营企业就好比一辆没有保险带和安全气囊却在高速公路上超速疾驶的汽车，企业的发展越快，在市场上的成功度越高，其缺乏财务前瞻性的危险就越大。当企业进入新的发展阶段或面临一个新的巨大市场机遇时，首先要解决的内部问题就是财务”。那财务又如何适应市场竞争及企业发展的需要?尤其在民营企业又如何把财务管理的触角延伸到生产经营的每个角落，实现财务动态管控?在企业中角色和定位又是什么呢?
对于也是民营企业的上海XXX公司来说，由于公司近几年销售的高速发展，对公司整体财务状况的“安全”和“高效”的要求显得尤为重要，财务管理作为企业管理中的核心，又如何确保其不成为制约企业发展的绊脚石，而是让财务管控成为公司发展的助推器?笔者认为财务管控不仅是数字，更是一门艺术，其从以下几个方面重点分析了公司的财务管理理念、特点及未来发展方向。
一、公司财务管理理念的转变——以成果为导向，财务全员树立 “财务的客户、产品、营销”理念
曾听到来自不同单位的诸多财务人员抱怨，财务地位低、领导不重视、财务管理很难推进……笔者认为，这与财务管理理念密切相关，她们潜意识中把企业管理以财务管理为中心，误当成以财务人员为中心，财务就是管别人的，完全忽略了财务的服务、协助等职能。在当今无处不充满竞争的时代，财务管理理念也需要转变，更需要创新，任何人做任何事均要以“成果”为导向。
管理规范，首转理念。笔者深知在民营企业财务要做到全面管控、要改变各部门以前的习惯等并不是一件容易的事情，只有通过改变自己才有可能撬动世界的改变，因此笔者首先推进的第一件事情就是财务中心管理理念的转变，财务中心全员要树立客户至上，产品与营销的全新理念。即客户理念：公司所有部门包括财务自身部门岗位之间的公司内部客户和税务、银行、财政局、统计局等公司外部客户都要视作财务中心的客户;产品理念：把财务提供的每一份数据、每一项服务、每一张报表、每一个制度等都视作一件产品，用其专业的知识、丰富的经验和技能用心研发并生产出一个好的“财务牌产品”;营销理念：制定一份完美的制度就如生产一个好的产品仅是客户接受的前提，重要的是让产品能给客户带来价值，从而使客户接受并喜欢使用这个产品，因此，要部门全员树立“部门品牌”理念，从数据的准确性、及时性、服务的态度、工作的效率、沟通的方式、技巧及为业务部门解决疑难问题的专业能力等多维度进行立体营销推广，让我们的客户接纳这个“财务牌产品”，并且愿意使用、喜欢使用，这才是我们财务管理要达到的效果和目标，只有这样才能奠定企业管理以财务管理为中心的地位，才能发挥财务管控的核心作用，才能成为公司快速并健康发展的助推器!
二、确保财务核算的及时性和准确性——把账做起来，把报表做出来
时效性是财务数据的重要要素之一，之前的财务管理基础较弱，财务部门无法及时取得各种原始单据，而导致上月报表到下月末才做出来，从来没有及时做出准确、完整的财务报表为领导决策提供财务数据支持。为解决这个问题，笔者首先制订了《关于公司各部门与财务中心工作衔接的时间规定》，然后组织相关部门召开专题会议，将时效性对公司的重大意义进行宣导，对需要各部门在各时间点给予的支持和配合进行了充分的商讨，最终顺利通过此项规定并下发实施。同时，立即着手对账务核算和财务流程进行同步调整，设计相应的原始单据、制订相应的财务操作程序、对财务和业务部门进行基础的财务培训，以保证各种原始单据能够及时、完整地传递到财务部门，这样才能保证财务核算工作及时、准确顺利地进行。而通常在民企这些最基础工作的缺失，是那些在正规企业里面工作的财务人员所无法想象的。这就会导致从正规企业里面出来的、习惯了规范化操作的一些财务人员束手无策。他们根本就想象不到，居然要从零开始重建基础工作，而一些人也不知道该如何重建这种基础工作。
三、抓住公司财务管理的核心点——规范运作、风险管控、价值创造
1.建立和完善各项管理制度和内控制度。“起家靠产品，壮大靠制度”，企业原本就是依靠各种制度支撑的营利组织，制度对财务来说尤为重要。财务加强对公司生产经营业务的深入了解，充分结合公司实际情况和业务特点，制定了《公司资金管理制度》、《费用报销管理制度》、《关联交易的管理办法》、《预算管理制度》、《存货盘点管理制度》、《货币资金的内部控制制度》等10多项制度，使财务管理逐步向精细化靠近，做到“工作讲程序、办事讲原则、管理讲制度”，为公司财务规范运作提供了保障。
2.全面评估财务的潜在风险，建立有效的风险管控体系。对财务资产负债状况、资本结构、资金、税收等存在的风险进行了全方面的深入细致的评估。对评估出的尤其在资金、税务等方面存在的重大内外部风险，制订了一系列措施进行了整改，并建立了相应的财务风险管控体系。
3.一切以价值为圆心，开展各项财务管理工作。对重要环节的管理，组织专业、经验丰富、积极上进的员工，分别成立“税收政策研究筹划课题攻关组”、“资金管理课题攻关组”等小组。
税收方面由本小组成员利用工作以外时间对国家、地方的最新税收政策进行研究、分析，做到税收优惠应享尽享，合理税收筹划，如：对公司研发费用加计扣除的优惠政策，在财务中心的主导下，2011年公司首次申请并通过审批，为公司创造净收益近200万元，目前在申请办理的还有教育培训费、地方税收返还优惠等。资金管理小组成员要充分研究各银行的结算、融资、理财等各类金融产品的功能及价格，外汇走势等相关信息，如：每次外汇结汇要做到货比三家，确保选择结汇价格优惠最高的银行，加强与银行的合作关系，申请并办理公司在银行的信用评级、授信额度，用零保证金的银行承兑汇票替换现有的银行贷款，使融资成本大幅度降低、申请零保证金开具保函提高资金使用效率等。
4.推行预算管理，为财务管控提供有效工具，为公司战略目标实现提供保障。企业的资源是有限的，如何将企业资源配置到边际效益最大的地方，使之发挥最大的效用，预算管理是实现企业经营目标的最有效工具。财务中心在2011年制定出台了《公司全面预算管理制度》、预算编制模板等，考虑公司首次推行预算管理，财务中心本着“早启动、先培训、准预测、细安排”的原则，使预算管理在公司顺利推行，目前预算执行控制良好，亦其是在费用控制、提高各层面管理方面效果显著。
四、财务未来的发展方向展望——集团化财务模式、网络财务管理模式
随着企业规模的扩大、公司数量的增加，企业集团化的特征越发显现，在完善公司治理结构的同时，对企业财务管理也提出了新任务和新要求。首先是加强集团内部财务资源整合，实现由单体财务模式向集团化财务管理模式转型、再是实现由传统财务管理向网络财务管理模式转型，将是上海XXX公司财务未来的发展方向。从根本上改变过去财务、业务运作时间差产生的信息不对称的滞后状况，使财务、业务协同，实现财务管理从企业总部走向企业全部，从企业内部直向企业外部;从事后达到实时在线管理，从静态走向动态，有利于实现企业资源在各环节之间的最优配置，提高资源的利用效率，增强企业的财务核心竞争力，助推公司战略目标的实现。
财务中心作为公司职能管理的核心部门，面对新形势、新挑战，关键要保持持续创新的发展活力，才能真正实现民营企业产业发展的助推器。
让财务管控真正成为民营企业发展的助推器
简介：当前很多民营企业发展到一定规模，老板开始重视各项管理的规范化运作，尤其是财务的规范运作。于是高薪从国企、四大事务所等挖财务负责人，通常这些习惯了规范运作的财务经理或总监面对民企的混乱不是无从下手就是陷入混乱的怪圈，最终导致分道扬镳。但不同的是笔者也在大型国企 ...
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