集团内部结算中心运作管理中存在的问题及对策[2]
简介：摘要：随着企业集团化程度的不断提高,资金管理越来越成为企业集团公司控制所属或相关企业的重要手段,而内部结算中心成为实现这一手段的重要平台,同时内部结算中心对于企业有效控制财务风险应对金融危机具有重要意义。本文首先对集团内部结算中心的内涵及功能进行了界定,对 ...
(二)管理体制不完善
目前大多数企业集团都已经形成了股东会、董事会和监事会的三会管理体制,而且一些集团也已在母公司董事会下面分设如资金管理委员会等各类委员会,来承担部分董事会的职责。但在实际运作中,不仅监事会的作用很难有效发挥,股东会、董事会、各专门委员会的决策也往往是集团主要领导意图的体现,在资金管理中出现不少秉承领导意愿随意贷款、任意投资的情形。
(三)考核与监督体系不健全
集团内部结算中心在企业集团中一方面要完成与商业银行相类似的结算、出纳以及集团内部信贷职能,另一方面还应该是企业管理中一个重要组成部分,作为集团的资金中心应该为企业的管理决策提供更多更有用的信息。但多数企业集团实行的结算中心管理制度其考核与监督体系不完善,不能充分调动结算中心的积极性,不能充分利用结算的信息资源,为企业管理者提供决策服务。
(四)贷款管理控制薄弱
银行实行资产风险管理,对贷款的审查极为严格,而结算中心放贷由集团领导决定,极少考虑其资产状况、贷款用途和效益回报,既不用担保,也不用抵押。一些结算中心存在运营困难的情况,集团资金沉淀,周转缓慢,存量越滚越大,逾期呆滞贷款数量巨大。集团下属公司从内部结算中心借来的款项直接用于归还银行贷款利息,从借款之日起就没打算将来要还,结算中成为子公司归还银行利息的代理人,造成企业内部单位金周转不灵,经营状况不好,使结算中心资金回笼困难,影响其他存款单位的正常用款需要,打击了存款单位的积极性。
四、集团内部结算中心运作管理中存在问题的对策
(一)完善相关政策法规
企业集团一般是多业态的大型综合性集团,要发挥集团优势,就必须有强大的内聚力,通过一定的形式使集团形成合力。笔者在前文也提到,一盘散沙是无法实现集团发展战略的,事实证明只有强有力的资金纽带才能形成牢固的凝聚力。
(二)完善公司法人治理结构
完善集团股东会、董事会、监事会、经营者、员工以及其他利益相关者彼此之间关系的监督与制衡机制。通过董事会制定的集团发展战略(经营战略与财务战略)拟订资本保值增值的委托责任目标与其他各项绩效考核指标,并以企业的形式明确母、子公司经营者的受托责任和必须遵循的行为规范。由此,才可以为结算中心的规范运作奠定良好的基础。
(三)加强内部的考核与监督
企业集团对结算中心进行独立核算,单独考核,贷款由结算中心主任负责,出了问题由结算中心领导负责,对取得成绩的,给予适当奖励,对结算中心的管理做到责、权、利相结合。对结算中心工作业绩的考核不仅考察资金管理调度的经济效益指标,还应考察对内服务的效率与质量,考察它对企业集团控制与决策的支持程度与水平,这样不仅可以激励结算中心更努力地工作,而且有利于结算中心工作水平的提高。
(四)引入实行风险管理机制
结算中心的职能主要是代银行结算职能,同时还要向内部各单位行使贷款职能。贷款管理是银行管理制度中的一项重要内容。结算中心贷款管理是企业集团为降低外部融资费用与财务风险而进行的内部融资行为。一方面结算中心贷款应该向经营良好的内部单位倾斜,以鼓励其不断提高经济效益;另一方面,结算中心还要帮助亏损部门渡过难关,给其一定的扶持资金,这是结算中心贷款所应遵循的基本原则。
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