一、当前国内油田企业预算管理中存在的主要矛盾
（一）预算管理认识存在片面性
重价值管理轻生产管理，强调预算事中控制和事后评价，事前决策控制程度不够。油田企业往往从决策层和管理层把握预算管理的内涵，忽略微观执行层面的预算管理，对于业务预算、班组预算管理，做得极少。因此在实际预算编制过程中，主要是以财务、计划、企业管理部门为主进行编制，然后由决策层拍板，确定年度预算方案，而作为预算的具体执行层的其他专业管理和基层技术等人员，难以较好地参与，而实际上这些预算的执行层，比财务人员更熟悉石油开采的生产过程，更了解降低成本、控制费用的生产手段和技术方法。
（二）预算内容不全面
局限于油气生产成本控制，而没有扩展到投资、筹融资及整个生产过程。油田企业预算编制中常常注重油气单位生产成本的控制，而在采购预算、销售预算、投资预算、福利资金预算、工会经费预算、职工教育基金预算，特别是一些由于改革而带来的政策预算支出不能够通盘考虑。
（三）预算责任目标不明确，或者权责利不对称
预算运行中，由于诸多原因，造成部分费用存在责权利不清晰，责任转移等现象，导致经营主体积极性大打折扣，在行政体制下，下级管理者往往听从上级指令，把生产任务作为中心工作较少注重价值效益，特别是长期效益。或者把前一过程的责任预算转移向另一责任对象，把亏损向后推移，不可避免地导致短期经营行为。
（四）预算的方法单一
强调了历史成本因素，强调了会计年度，与生产的持续发展计划不相适应。预算上长期采用基数法，增量预算法，以基期成本费用水平为出发点，结合预算期业务量水平及有关降成本的措施，调整有关费用项目编制预算，使许多不合理成本被掩盖，预算缺乏科学性，加大了预算执行难度，容易形成“鞭打快牛”，不利于责任主体的管理积极性。
（五）预算管理组织机构强调部门分工，削弱了价值管理方面的协调一致
实际操作中预算管理一般由财务部门执行，而投资预算则由计划部门管理，产量计划由开发部门来配置，结果造成目前预算机构仅是一个编制汇总的机构，缺乏一体化预算思路，导致预算合力难以形成。
（六）预算监控上乏力，没有突出整体效益核心这个指标地位
重产量，轻成本，更轻利润指标的现象和矛盾突出，没有体现油田企业持续发展的整体有效指标，往往导致油田成本快速上升和持续攀升，企业的核心竞争力难以形成。
二、油田企业全面预算的主要内容
全面预算管理，是价值管理的综合反映，从内容来看，全面预算管理主要包括以下方面。
全部资金。不但包括筹资、投资、成本、福利、工会、团费、营业外收支、期间费用等；还包括实物预算，政策预算。如劳动用工部门，不但要预算劳动数量、劳动时间以及环境政策预算。
整个过程。从事前设计、决策投资，到事中成本过程控制，以及事后成本分析与反馈、投资回报效益评价全过程的管理。
全面责任。不仅是财务部门的责任，而且是生产部门的责任；不仅是领导部门的责任，更是要把这种预算的压力传递到每一个环节，每一个员工的自身，建立资金预算、业务预算、责任预算的全面预算形式。
三、加强油田企业全面预算管理的途径
（一）以业务预算为主导，建立事权与财权相结合的全面与全员预算管理体系
重点要确立以资金预算为中心、业务预算为主导、责任预算为保障、财权与事权相结合的全面预算管理体系，充分发挥生产技术、开发管理、基层执行人员的能动性，形成全员参与预算管理的局面，改变财务部门划资金，领导承担责任的被动局面，实现人人参与，共担风险责权利对等的管理机制。在建立这一全面预算管理体系过程中，把企业价值最大化作为企业实现经营发展战略，防范企业经营风险，保证资产负债结构合理，维护企业安全战略和长期发展的根本要求，全方位考虑市场行为能力、资金筹资能力、企业资源利用状况（包括人力资源）等对企业的各种影响因素，确定企业预算目标。
建立事权与财权相结合的全面预算管理体系关键是推行业务预算。在资金预算目标确定之后，就必须把这种资金的管理与企业各行使经营行为的主体结合起来，即资金预算与企业的生产经营主体相结合，达到实现企业经营目标的要求，这一过程，就是所谓的业务预算，这是实现全面预算非常关键的一步，目前油田在进行预算管理时，未能很好的做到这一步，仅有资金预算和责任预算，缺管业务预算，结果就导致生产部门很难参与到经营管理，参与到全面预算管理中去。
（二）以价值键为中心，强化预算事前决策、事中过程控制、事后考核评价全过程管理模式
1．特别重视预算事前决策的价值分析
对预算执行结果有着决定性作用的主要是事前影响决策的因素控制，只有把预算视为决策和设计，通过对目标的决策与设计，运行的决策与设计，措施的决策与设计，政策的决策和设计，作为出发点，预算才成为有效的管理。为实现事前决策控制，应用“作业成本分析”法来解决策阶段或设计阶段的成本管理是非常必要的，把投入过程的管理向上延伸到决策过程的管理，把分部门分要素的预算管理，扩展到更多的投入预案的“价值分析”，在通过业务预算把预算管理向下延伸到小队乃至班组这一过程中，落实了责任，但更重要的是推行应用“价值分析”，把投入预案从地质、科技、作业等生产工序向下延伸，到大队、小队乃至班组的实际操作过程。与此相适应，必须设立相应的组织，以技术人员为主对投入预案进行分析论证，把技术管理与成本管理结合起来，对成本水平的管理状态和技术状态进行调查分析，找出管理改革和技术改造的具体方向，并在调查分析的基础上，提出短期或长期的管理挖潜和科技增效计划，形成以技术、地质、经营、财务、审计、采购、营销为一体价值决策机制，只有通过这一机构决定的措施和方案才可付诸于行动。通过价值分析，有可能把全局宏观预算目标，落实到每个岗位、每个项目，通过微观目标的实现，最终达到实现宏观目标这一目的。
2．强化事中过程的质量控制
预算的事中控制以分解责任目标为中心，重在落实。预算的事中控制，是指在预算执行过程中，采取有效的手段和措施监督、控制预算的执行，为加强过程的监督控制，必要加强对材料投入以及劳务的质量监督，特别是把作业质量、材料投入质量、工艺地质方案作业的监督工作，形成真正的全面质量管理体系。
浅谈油气田企业深化全面预算管理的途径
简介：一、当前国内油田企业预算管理中存在的主要矛盾（一）预算管理认识存在片面性重价值管理轻生产管理，强调预算事中控制和事后评价，事前决策控制程度不够。油田企业往往从决策层和管理层把握预算管理的内涵，忽略微观执行层面的预算管理，对于业务预算、班组预算管理，做得极少。因此在 ...
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