铁路多经企业经过深化重组逐步建立了以总分结构为主、母子结构为辅的专业（集团）公司管理架构，企业已经实现由过去的小、散、弱向规模化、专业化的转变。目前铁路多经企业基本实行从多经集团公司、专业集团公司、各子（分）多经公司的三层级（或四层级）的“金字塔”型管理体系。多经集团公司处于“金字塔”的塔顶，各专业集团公司是多经集团公司的全资子公司或控股子公司。各子（分）公司是多经公司相关专业集团公司的全资子公司或分公司。多经集团公司追求的目标是对其所属子（分）公司的资本控制和经营业绩的实时监控，定期考核；专业集团公司管理的目标是集中、统一管理所属企业的经营决策，提高企业经济效益。而各子（分）公司的目标是实现有效的生产管理，成本控制和企业组织机构的协调运转。从上述的机构设置和管理目标来看，通过全面预算管理可以综合协调企业的各项资源，加强企业的内部控制，从而有效地实现企业的各项目标。
一、推行全面预算管理的现状
（一）推行全面预算管理存在的问题
全面预算管理是铁路多经企业加强财务管理，实现母（总）公司对子（分）公司实现内部控制的重要手段。铁路多经企业虽然近些年在全面预算管理方面做了大量工作，相应制定了南昌铁路局多经企业全面预算管理实施细则及预算审计考核制度，但是实施全面预算管理中仍存在着一些问题，主要体现在如下几个方面：
（1）部分多经企业依附主业优势，依靠主业扶持，市场竞争能力弱，企业自身未有适合市场经济的发展战略，实施全面预算管理仅限于形式，而未能提高企业管理效率。
（2）企业内部财务管理控制体系上的混乱和内控制度的不力，未能严格执行预算。
（3）成本缺乏约束，未建立健全各项物资消耗定额和费用定额。
（4）未能建立一套有效的绩效考核体系，未能对预算的执行情况进行合理的评价和考核。
（5）铁路多经管理层次多，企业分散地区广，可财务信息管理系统发展滞后，影响预算数据的准确性和及时性。缺少集团财务集中管理系统，对集团公司预算编制、执行监控、分析考核等管理环节中大量信息和数据的收集分析造成影响，使信息的及时性和完整性无法保证。
（二）推行全面预算管理的难点
（1）企业应注意预算在战略和运作之间的衔接，如何合理制定预算。在每年的预算启动前企业高层应提出公司的战略与跨年度发展战略。根据战略目标的分解，企业可编制部门的详细预算。
（2）如何合理调控和修订预算，保证预算目标始终一致。企业应该在一年中适当的时候进行必要的预算调整，这样就可以将当初预算确定是未能预见到的市场或内部环境的变化因素及时纳入考核范围，必须严格预算执行程序与加强监督。
（3）如何建立激励机制，合理奖惩。预算管理要刚柔相济，既强调制度管理也重视人本管理。在预算管理中既要强化预算约束，又要严格预算执行。通过预算约束使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么，不该做什么。同时，通过人本管理的内在激励使员工自觉的执行预算。
（4）如何通过全面预算管理来提高企业整体经济效益，有效管理企业经营风险。将企业管理的职能化整合为企业管理的整体化，讲究联合管理，联合行动，提高管理效率，从而增进企业经济效益。全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露，参照预算结果，管理层可发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
铁路多经企业推行全面预算管理的现状和对策
简介：铁路多经企业经过深化重组逐步建立了以总分结构为主、母子结构为辅的专业（集团）公司管理架构，企业已经实现由过去的小、散、弱向规模化、专业化的转变。目前铁路多经企业基本实行从多经集团公司、专业集团公司、各子（分）多经公司的三层级（或四层级）的“金字塔”型管理体系。多经 ...
Total:212
责任编辑：
参与评论
验证码：
用户名
