全面预算管理是根据医院发展的整体战略目标，确定年度财务收支计划，逐层分解，下达于医院内部各个科室，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个科室目标与医院发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核和评价的内部控制管理系统。医院全面预算管理是预算编制、审批、执行、调整及考核等管理方式的总称。
医院全面预算管理的基本原则是：实事求是、以收定支、统筹兼顾、保证重点、综合平衡。
医院全面预算管理的办法是：核定收支、以收抵支、超支不补、奖罚分明。
医院全面预算管理包括预算管理主体、预算编制、预算调整、预算执行、预算评价考核。
一、医院全面预算管理的主体
医院全面预算管理的主体分为四个层次，自上而下分别为预算管理委员会、预算监督委员会、预算管理办公室和责任中心。
（一）预算管理委员会
预算管理委员会是医院预算管理的最高机构，是预算控制的指挥官，负责预算的调控决策及仲裁，为医院预算目标确定、贯彻执行提供保障。
1．预算管理委员会的组成
预算管理委员会主任由院长担任，副主任由总会计师、各分管副院长担任，委员会成员由财务处、后勤管理处、院办、人事处、医务处、科研处、药剂科、护理部等部门负责人共同组成。
2．预算管理委员会的主要职责
决定预算管理制度；审议批准预算方案；协调解决预算编制和执行过程中出现的问题；督促预算方案的实施；审议预算执行情况；对预算管理工作进行评价；对预算执行情况进行奖惩。
（二）预算监督委员会
预算监督委员会是医院预算管理的监督机构，负责对预算的各个环节进行监督。及时提出预算管理中存在的问题并督促相关部门进行改进，落实奖惩制度。
1．预算监督委员会的组成
预算监督委员会的主任由党委书记担任，副主任由纪委书记担任，委员会成员由审计、纪委、工会等部门负责人共同组成。
2．预算监督委员会的职责
对预算的编制、调整、执行、评价考核等环节进行监督；对存在的问题及时提出并督促改进；对改进的措施和结果进行监督；对监督的结果进行综合分析和评价，提出处理意见报预算管理委员会讨论，落实奖惩。
（三）预算管理办公室
在财务处设立预算管理办公室（简称预算办），预算办是预算控制中心和预算信息处理中心，负有主要预算控制责任。预算办主要任务是构建预算控制关键点体系和建立信息快速沟通机制，确保预算责任执行到位。预算办是预算管理委员会日常办事机构。预算办公室的主要职责是：
（1）负责建立健全预算管理制度；（2）负责组织指导预算编制；（3）负责编制预算草案及调整预算，提交预算管理委员会审议；（4）负责分析、控制和监督预算执行；（5）负责提出预算管理工作和预算执行考评建议；（6）负责预算管理的其他日常工作。
（四）责任中心
各科室是医院预算的责任中心，是承载医院预算目标的主体，也是预算控制的直接责任人。责任中心的主要任务是通过实施各种控制手段，保证责任目标的实现。各科室负责本部门预算的编制和执行，并对预算执行结果负责，主要职责如下：
1．成立科室预算小组，科室负责人为预算责任人，对预算的编制、执行、考评负责；2．提出本部门预算的具体方案，并经主管院长签署意见后及时上报预算办；3．参与各项预算的综合平衡工作；4．检查、分析部门预算的执行情况，定期汇总预算执行的信息资料，报送预算办；5．提出部门预算的调整方案；6．提出部门预算执行结果的考核意见。
二、医院全面预算的编制
（一）预算编制程序
预算编制程序要符合高效、良性预算机制的内在要求。预算的编制要从医院全局出发，在充分认识医院自身资源的基础上，对未来进行预测并对医院各级管理层次的权利和责任进行分解。医院的年度预算编制流程采用“自上而下，自下而上，上下结合”的模式，即预算目标自上而下地下达，预算编制自下而上地进行，通过反复的沟通和协调，取得一致意见。
医院根据发展战略需要，下达年度预算编制规则。预算办将编制目标分解给各科室，组织各科室编制科室预算。预算办对各科室报送的预算方案进行审查、协调、汇总后编制出医院预算草案，报预算管理委员会。预算管理委员会对预算草案进行调整、平衡后，形成正式年度预算方案，下达各科室执行。
（二）预算编制方法
部门预算的编制以“零基预算法”为基础，采用综合的方法编制年度预算，既要考虑到上年度的预算执行情况，又要科学地测算计划年度内各项工作对本部门的影响程度、确定每项工作可能提供的收入或需要安排的支出数量统筹安排预算。
预算编制中如果有统一下达的编制方法要按统一的方法进行编制，比如设备折旧的预测，要以成本核算的基础数据为基础，再按规定的公式进行计算；人员正常办公经费，要按统一标准乘以人员数计算。无规定计算方法的，预算的编制必须科学有说服力，比如对新增业务收支的预计、大型设备的购置，需附可行性论证报告。
（三）预算编制内容
各单位或部门申报预算，应提供以下材料：
（1）按要求编制的预算申报表（收入、支出的预算）；（2）本年预算执行情况分析；（3）下年度预算申报理由，理由必须实事求是；（4）预算项目按轻重缓急排序。
1．收入预算的编制
在年末时预算管理委员会提出下年度医院整体收入目标，各科室在年末时根据本年实际收入数结合下年度科室整体规划（如人员配置、设备投入、新技术新业务实施等情况）预算出下年科室收入。科室编制的收入预算不能低于医院整体收入目标，编制的收入预算表报预算办审核。
2．支出预算的编制
各科室支出预算的编制应本着既要保证医疗业务正常运行，又要合理节约的原则。必须做到“以收定支”，即以每年的收入预算的一定比例编列支出预算，量入为出，不得编制赤字预算。每年末由预算管理委员会根据本年实际收支状况按科室提出支出预算比例。
（1）人员经费项目
包括：科室人员分类构成、新增加人员数、全年工资总额、补助工资项目和金额、全年福利开支项目和金额。
（2）业务费用项目
包括：药品成本、卫生材料消耗、其他材料消耗、低值易耗消耗、设备购置、办公经费、差旅费、水电消耗、房屋及设备折旧、职工培训费、设备维修护理等项目和金额。
预算年度医疗设备要按设备名称、时间分项填列，大型医疗设备（单项金额在50万元及以上的设备）的购置、维修，要经过使用部门、设备管理部门、财务部门、医院领导进行充分论证，才能购买。通过论证后确定购置的大型设备，逐一按设备名称填写在“大型购置、维修预算表”中，形成预算年度的大型设备购置、维修预算。
（3）行政后勤科室办公支出
由各科室根据其承担的职能、任务情况申报，原则上正常办公经费按人头统一标准。办公用品科室不得自行采购，统一到总务库房领用，每月由库房报各科室实际领用数到预算办公室。节约可留下年用，超支不补。职能科室按实际情况上报本科室预算数，如院办报全年邮电费、招待费；财务处报全年打印凭证、账薄用打印纸等。有特殊情况的写明原因上报预算管理委员会讨论通过。因行政后勤科室无收入，支出界限很难界定，此项支出预算应根据实际情况订立标准，严格控制，最大可能杜绝浪费。有收入的行政后勤科室以此项业务收入核定支出，合理开支，减少浪费。
（4）医院公共设施支出
改善医疗环境、修缮房屋、自筹资金基本建设等项目应由后勤部门提出，按项目、金额编制并附可行性论证报告。
公用的通讯费、图书资料费、业务招待费、车辆使用费、环保费、绿化费、信息管理费等院级公用支出由后勤管理处及有关行政科室申报，预算金额应参考以前年度实际发生金额。
（四）预算编制时间
1．预算编制申报时间
预算每年编制一次，预算期间与会计年度保持一致。
（1）每年9月中旬，预算管理委员会根据医院发展战略，下达下一年预算编制任务，预算办对各责任中心下发编制下年度预算的通知提出具体编制要求。
（2）各预算责任部门和相关处室根据通知要求编制预算，并经各职能部门审定后，于10月10日前报送预算办。
（3）10月10日至30日，预算办对于各预算责任部门的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡建议。在审核、平衡过程中，预算办应进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各预算执行部门予以修正，形成年度预算草案报预算管理委员会审批。
2．预算审批下达时间
（1）11月1日至10日由预算管理委员会对全院预算进行审查，提出预算修改意见或建议。（2）修改后的预算经院预算管理委员会审定后，11月20日前报职工代表大会审议。（3）经审议形成的预算方案，以文件形式下发各科室，在12月31日前10个工作日内将预算分解下达到各科室和相关部门。
三、医院全面预算的调整
（一）预算调整条件
为保证预算的严肃性，预算一经下达，原则上不再做任何调整。预算执行过程中遇有重大政策性变化或不可抗力等客观因素影响，或者收入已实现预算指标，需要按发展需求调整支出预算的，报经预算管理委员会同意，可调整相关预算指标。
（二）预算调整程序
预算的调整分为预算项目调整和预算追加两部分。
预算项目调整是指科室在总体预算目标不变的前提下对预算项目内容进行调整，预算责任部门应提出申请，经分管院领导、预算管理委员会主任批示后送预算办调整。
当科室提前达到预算收入指标，为保证工作的继续，科室可根据需要提请追加支出预算，追加的预算必须符合医院年度预算编制规则。因政策调整或不可抗力等特殊情况也可提请追加预算指标。
追加预算需预算责任部门提出申请，分管院领导批示后送预算办；预算办根据追加金额的大小，金额为5万元之内的，由预算管理委员会主任、副主任和财务处负责人认可，金额为5万元以上的，经预算管理委员会集体研究同意后方可追加预算。
四、医院全面预算的执行
（一）预算执行及控制
预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕医院目标的实现而展开，因此，必须围绕实现医院预算落实全院管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，各责任中心和部门在经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，并且适时实施必要的制约手段，把医院管理的方法策略融会贯通于执行预算的全过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。
各责任单位根据批复的年度预算，应按责任分解落实，最终到个人，明确各自的目标和任务，形成严密的责任预算（也就是执行预算），同时按季度、月度进行分解，并严格贯彻执行，切实围绕预算开展经营活动。在预算执行过程中，要通过月度报表数据、预算执行分析、经济活动分析等数据对预算执行情况进行监控，按“以月保季，以季保年”的原则，将实际发生数和预算数进行比较分析，按预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕全院主要考核指标，揭示成绩和问题，并分析原因，总结经验，对预算执行中存在的问题采取有效措施加以纠正。
预算执行要同职工的经济利益相结合。为了确保预算各主要指标的完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。把预算执行情况与各科室负责人、职工的经济利益挂钩，从而使科室负责人、职工与医院形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动科室负责人、职工的积极性和创造性。
（二）预算执行的金额控制
在预算执行中，通过采购、付款过程中设定金额标准，来对预算执行进行控制。
预算办根据预算方案汇总全院各科室采购计划报送各归口管理部门，归口管理部门按计划安排采购，采购金额应严格在预算金额内，付款时按实际发生并不超过预算的数额报销。
当科室有预算支出发生时，预算办应对报销的项目的立项、审批过程审核该笔业务的真实、可靠和合法性，审核通过后登记各科室预算台账，核减预算额度，并及时告知各部门预算执行进度。
浅谈医院如何进行全面预算管理
简介：全面预算管理是根据医院发展的整体战略目标，确定年度财务收支计划，逐层分解，下达于医院内部各个科室，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个科室目标与医院发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核和评价的 ...
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