如何从事总会计师工作[2]
简介：一、心中要有一杆秤——“我是总会计师” 做总会计师的首先心里要有一杆秤，就是“我是这个企业的总会计师”。总会计师是由国家的法律、法规对其地位、职责有明确界定的，这就是《会计法》和《总会计师条例》。在企业的日常经营管理过程当中，总会计师所分管的工作要能够等 ...
首先，谁来做这个平衡。这就要首先解决财务人员的数量、质量、素质的问题。因为，无论干什么事情都需要人来干，高素质的人干出来的工作基本上也是高水平的。很难设想，现在一个初中文化水平的人，能干得了总会计师岗位的工作。有这样的人，但是很少，绝大多数的人是做不到的。在解决谁来做的问题时候，需要总会计师和总经理讲清楚，我现在需要多少人来做财务工作，现在我们的企业规模应该由多少人来做，现实当中有多少人在做，缺多少财务人员。举一个例子，有一个比较大的企业集团，原来它的机关是一个管理型的机关，所有的责权都在下属企业，比如下属企业的党委书记、总经理的任命，都是股东会、董事会确定的，集团班子不一定清楚，只有主要领导知道。这个集团机关部门也认为管的事情越少越好，让各成员企业有充分的自主权，充分的决定权。但是，权力放的太大，就要出问题了。这种放权放得超过了“度”。这就是说，在日常工作当中，一定要解决好集团和下属企业之间的关系。要放权，但是要有度。为什么呢？孩子出了问题一定要找父母的，不要认为你把孩子放出去就完全不用管了，出了问题不会找你。这是很麻烦的，这就是说一定要有度。希望总经理理解财务人员的苦衷，知道财务人员是来帮助你工作的，是来支持一把手的工作的，而不是来削弱一把手工作权力的。
其次，就是要解决数量、质量的问题。质量就是财务人员要有相应的学历、能力，但不一定非要是学财务的。我感觉到在招聘财务人员的时候，要注重财务人员善不善于思考。因为财务工作不是简单的算账问题，管理越来越重要，信息化后，核算的工作量越来越少，管理的成分越来越多。管理是需要动脑筋的，在财务人员使用上要注重善于思考的人。
再次，如何来做财务平衡。这里一定要高度关注一个问题，就是总经理从企业经营管理的角度，从企业发展的角度认为收支平衡应该是个什么样的结果。比如说，他想2010年收入要增到多少，成本要控制在多少，利润要实现多少，一定要听一下总经理的想法。这是一个企业的发展方向的问题。你只有明白了总经理的想法以后，总会计师、财务部与业务部的人员在做收支平衡的时候，在做预算的时候，在做具体的核算工作的时候，你才能知道应该怎么做。比如哪一些下属单位是贡献销售收入的，哪一些下属企业是贡献利润的，一定要分清楚。一般情况下，我们会不自觉地对企业按经营品种、经营性质分类的，也就是提醒大家，要注意对下属企业按贡献性质分类。
最后，和财务处长或财务部经理的分工问题。总会计师作为财务系统的最高领导，一定要想着你是个领导。“领导”这个词是由两方面组成的：第一个是“领”，第二个是“导”。“领”是一种职能。总会计师是领导，既然有“领”的职能，就要有自己要干的那一部分活。总会计师要带领着大家干活，就要注意哪些是我领着大家干的，就像我们农村锄地一样，队长在前面领着大家锄地，不是站在地的另一头看着别人锄地。所以，你要弄明白，哪一些是属于你要干的活。在这几年的工作当中，笔者感觉到有这么几点：
第一，财务收支平衡这个系统性工作是总会计师要带领着干的工作。比如说收入应该怎么组成，应该由哪些单位来贡献；工资明年要比今年增长多少，如何来实现；安全计划费用怎么来筹措，应该用到哪些方面，应该用到哪几个资产项目上去，等等。
第二，在集团的层面，在企业的层面，总会计师要预留多少预算指标，这是需要你干的事情。因为你不能把所有的指标都分下去，最后把自己弄成了一个“光杆司令”，没有一个能调用的“兵”，没有一个可以调用的指标不行，一定要有所预留，要考虑该预留多少，在哪个方面预留，如何预留。
第三，主要的财务管理干部的聘任权你要管。你要领着财务部、组织部的人员来考虑张三或者李四的问题，一定要想着，这个事情不能下放。因为刚才提到，所有的事情都是人干的，如果你把财务系统的人事权放掉了，总会计师的工作职责就至少掉了一半。因为财务处的处长、财务部的经理、下属企业的总会计师与财务部经理都是要直接对你的工作负责任的，要是他们的任命你没有绝对的话语权，那你所负责的财务工作也就没有绝对的话语权。
第四，总会计师要有信息的知情权。这个信息的知情权包括以下几个方面：首先，你直接管的财务部或者财务处的月例会或者周例会的内容你要知道，也就是你要知道你直接管的财务处处长是在如何管财务处的。要求财务处、财务部每个月、每周要把例会的内容报给你，你要知道这些人在干啥。其次，要知道你下属企业的经营情况，同时，这些企业总会计师们的工作情况你要知道。要按照“我可不管，但是我不能不知道”的原则来掌握。这就是信息的知情权。
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