本文以案例实践，分析企业如何构建与产业、产权架构相适应的财务治理结构。
一、企业的产业架构
宝业集团股份有限公司（以下简称“集团”）成立于1974年，历经三十多年发展，形成了以建筑施工、住宅产业化、房地产开发及产业研究为主营业务的大型集团化企业。集团于2003年6月在联交所主板上市，经三次增发，目前拥有股本6.6亿元，2011年年报披露，集团总资产131亿元，净资产44亿元，营业收入162亿元，每股收益1.07元。公司产业架构如图1所示。
建筑施工业务是集团最先涉足的行业，凭借建筑施工总承包特级资质和独特的品牌优势，上市以来，承接项目合同金额不仅实现大幅增长，而且高端领域的项目，如公共、市政、交通等所占的比例逐步提高。建筑施工作为集团“三位一体”商业模式的基础以及向外拓展的先锋队，集团抓住城镇化建设的机遇，一方面，加快向全国主要地区市场和中东、非洲等国际市场的拓展；另一方面，通过收购兼并的形式快速扩充到铁道建设、水利、交通、桥梁等建筑施工高端领域，加大在这些领域的市场份额。
住宅产业化业务是制造业务。作为“中国建筑工业化”的先行者和行业标准制定者，公司致力于开发符合成本效益及中国环保节能概念的优质建筑材料，并创新产业转型升级，顺应新型建材替代传统建材这一革命性的行业发展趋势，率先提出“住宅产业化”，实现PC结构工业化生产，广泛应用于保障房建设。目前，已建设了浙江、安徽、湖北三大制造基地，将建筑施工行业引向“从建造到制造”“鼠标加水泥”的新产业转型。
集团房地产业务，有其特殊的优势：一方面，建筑施工业务长期积累的资源和网络使集团把握项目投入时机；另一方面，“三位一体”商业模式的综合效应使房地产业务的成本控制可以做到最佳。集团主要在住宅产业化基地周边、经济发达、城市化进程快及房地产开发处于初期的城市，运用工业化流水线，以生产型模式实现规模化商品地产开发。
集团成立由住建部授牌的国家级建设产业研究院，研究院可以为建筑业务提供施工技术支持；为集团房产业务设计符合人本理念的住宅；为研究新型建材，开发新产品、新技术和新工艺；向第三方提供建造研究成果和技术报务，并作为独立经营主体在集团内外进行市场化运作，为住宅产业的转型升级提供基础研究和技术开发保障。
二、适应企业业务架构的内部产权架构及其重整
显然，集团价值链很长，涵盖了建筑业上、中、下游，是个纵向一体化的多元结构。现行建筑业法规规定，专业施工必须具备独立资质，同一法人企业不能申办多个专业资质，因而，承接不同性质工程需要设立不同法人企业；在房产开发上，各地存在税源之争，不同地区项目需要设立不同法人企业；对制造业务而言，虽然不同功能的产品可在一个企业中安排不同的生产线生产，但由于内部定价的固有缺陷，往往管理成本较高，实际中也需要设立不同企业生产不同产品。因而，如何组织复杂业务下的内部产权架构，是集团企业需考虑的问题。
在原《公司法》下，集团无法成立上下级之间100%控制关系的母子公司体制，这导致集团各子公司之间股权设计非常复杂，这种复杂性导致企业权力控制和内部交易成本的上升，特别是财务管理成本的上升。主要缺陷包括：一是产权与业务管理的不对等性。从股权关系看，以建筑施工为例，负责交通工程的公司，产权上由股份公司控股，应作为股份公司子公司管理，但在业务上，属于建筑施工系列，应归口建设集团管理，但由于建设集团也是股份公司的子公司，在产权上又与交通公司是平级的。这种产权与业务的不对等性，往往造成协调与政策一体化的障碍。二是财务管控的复杂性。首先，会计核算的复杂性，由于存在多头、多层出资，子、孙公司相互出资，使投资关系表十分庞杂，在等效股权下的企业合并变得极其复杂。其次，不同公司之间的资金流控制和大量内部交易的定价变得极其困难。最后，由于产权交叉，使总公司对下属企业的财务监控难度加大，出现“屁股指挥脑袋”的现象。三是信息流分散化。由于产权与业务管理在实质上的分离，造成内部信息分散，影响决策。
新《公司法》里，取消了有限公司至少2个股东的限制，理论和法律上为集团产权重组提供了可能，集团根据权力控制和交易费用理论，重新定义了产业分工，并按业务归口管理模式，建立了自上而下的全资控制的产权架构，如图2。
基于产业与产权架构的财务治理
简介：本文以案例实践，分析企业如何构建与产业、产权架构相适应的财务治理结构。 一、企业的产业架构 宝业集团股份有限公司（以下简称“集团”）成立于1974年，历经三十多年发展，形成了以建筑施工、住宅产业化、房地产开发及产业研究为主营业务的大型集团化企业。集团于2003年6 ...
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