施工企业公司财务管理模式的探讨[2]
简介： 21世纪，世界政治、经济、军事、科技变化莫测，机会唾手可得却又稍纵即逝，竞争更加剧烈。2008年的金融危机，在重创世界经济的同时，更使中国在出口、汇率、失业方面爆发危机的风险进一步加大；资源成本上涨不断挑战企业的盈利能力，“走出去”企业饱尝了当地政变、贸易战争、地方保 ...
(二)明确财务部门职责定位
财务管理是企业管理活动中非常重要的领域之一。为了充分发挥财务管理职责，公司需要对财务职能重新定位，要增加经营考核权重、成本管理职责以及内控管理比重。
（1）在公司经营考核体系中，经营业绩指标应由财务部牵头确定，并以管理会计主要指标为主。考核时，应当由财务部提交有关数据，必要时可请审计部参与审计。（2）成本管理职责从商务部还原到财务部，财务部应当牵头建立管理会计体系，形成财务会计报告与管理会计报告并行的企业财务管理系统。（3）由财务部牵头建立基于风险管理的内部控制系统（公司也可以考虑单独成立内控部门，但实际效果并不好），包括合同流程的形式审核（合同专用章的管理），采购合同等经济合同的形式审核，以及合同支付的电子审批控制等。
（三）完善全面预算管理体系
预算管理是财务管理的重要手段之一，目前公司虽然实施了全面预算管理，但还需要在以下几方面取得实质性突破，才能真正发挥预算管理的作用：
（1）加强预算的全局性。预算应当根据公司的战略总目标进行层层分解，同时自下而上进行层层汇总，才能形成符合公司实际的预算指标体系，而公司的预算指标应当建立在实际经营结果的基础上，即管理会计系统而不是财务会计系统。（2）强化预算考核的科学性。预算考核应当从预算编制开始到预算执行，以解决预算虚报的问题，从而使公司的预算趋向于真实和合理。（3）加强现金预算管理。现金是企业经营的血液，是企业抵御风险的直接因素。现金在财务管理中占有越来越重要的地位。公司应当加强现金收支计划的刚性，合理配置融资与存量资金额度，降低资金成本。（4）预算管理信息化。在会计核算系统中，要将预算数据、执行数据、调整数据等同期反应，才能真正加强预算的过程管控。
(四)加强内控制度建设
监督是财务的一大职能，最早的内部控制制度也源自会计系统。在企业生存环境日益复杂、风险无处不在的今天，加强企业内控建设尤为重要。内控的核心理念就是基于风险管理的职责分离与相互牵制和制约，不能全部寄希望于个人的品质来保证企业业务的经济与效益，而是需要良好的机制和制度来激励和调动人的积极性，约束人性的弱点。尽管财务部不是所有内控制度的制定者，但是能够直到主导作用。要解决国有企业制度形式化和无效性，应当做好以下几方面工作：
（1）内控制度流程化。也就是说将控制管理体现在工作流程中，才能起到实质性的控制作用。（2）支付流程电子化。通过计算机手段，将合同支付、备用金支付等通过电子审批控制支付风险，预算执行通过预算计划进行计算机分期控制，以加强预算执行的刚性。（3）资产配置标准化。根据业务情况，制定资产配置标准，严格采购计划的审批，在全公司范围内最大限度的调用资产。（4）进一步提升信息化管理手段，使各个信息系统信息共享并存在特定的可验证的勾稽关系，实现系统的报表自生成，减少人为调整。
（五）加强财务人员培养企业的竞争
实际是人才的竞争。建立一支高素质的财务队伍是体现财务专业素养的根本。
（1）建立岗位竞聘制。对于主管以上岗位，通过专业技能考试、综合素养测试和竞聘演讲进行选聘，从而建立灵活的用人机制，打破终身岗位资格的传统做法，激励员工不断学习，更新思想。（2）建立财务专家制度。聘请外部机构进行财务专家的确认，并制定年度学习计划和调研课题，通过专家制度培育高素质的财务专业人才，逐渐形成公司经营决策的专业智囊团队。（3）进行定期资格考核。每年对主管以上及申请主管以上岗位的人员进行任职资格的考核，考核合格后有资格参加岗位竞聘，以此激励员工学习的自觉性，同时为员工职业生涯成长指明了道路和方向。
财务管理要根据公司战略的调整而进行战略调整，但一定是以企业长期价值最大化为终极目标。这就要求财务管理要能够参与到企业商务模式制定的过程中，同时要制定激发企业创造力而不是束缚生产力的考核制度。财务管理不仅是财务部的专业能力，更是优秀企业的必备素养。
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