论当前危机环境下的集团财务风险管控措施[2]
简介：集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的，在财务管理主体上，企业集团呈现为一元中心下的多层级复合结构特征。席卷全球的金融危机和债务危机与国内周期性结构调整使企业面临着更加严峻的经济形势,面临着产业升级和转换经济增长方式的挑战。集团公司的首 ...
2．重大合同中的财务风险管控
（1）财务负责人要参与重大合同的评审。要着重对合同中涉及资产或服务的价格、数量、收付款条件形成等内容进行审核。重点审核四个方面：一是经济性。合同内容是否符合企业的经营活动范围和经济利益。二是可行性。主要指合同对方的资信、资金及担保方式等是否符合要求。三是严密性。合同约定的数量、价款、金额等标示必须准确，计算方式正确，有关附件齐全等。四是合法性。合同涉及的资金来源、使用、结算方式要合法合规。
（2）强化重大合同执行的审查。企业的重要合同，财务部门必须留存。财务部门要建立重要合同履行情况台账，及时登记合同信息、合同履行情况等。尤其是对建设工程项目更要进行全程的合同履行情况控制，严格按照合同条款审核执行结算业务。凡未按合同条款履约的、应签而未签订合同的或验收未通过的业务，财务部门应提出具体办理意见。手续不全，票据不符合规范的业务财务部门要拒绝付款。
3．采购与付款业务的财务风险管控
（1）积极参与供应商评价过程。财务人员应参与包括采购、生产、工程项目管理、质检（监理）、仓储等部门组成的供应商评价过程，侧重对所购商品性能、质量、价格、付款条件及供应商信誉的综合评价。办理付款业务时，要对采购合同约定的付款条件、采购数量和质量验收证明等相关凭证的真实、完整、合法性进行严格审核。
（2）积极参与采购价格形成过程。财务负责人应参与包括企业管理层，采购、生产、项目管理及法律事务等部门负责人组成的采购过程。强调实施大额定单集中采购或招投标方式确定采购价格，以提高采购效率，降低采购成本和费用。
（3）积极参与存货预警机制的建立和运行。财务负责人应加强存货管理制度建设，采用经济批量等方法，科学确定存货的最佳采购批量与资金占用，适时采购，有效控制储存成本，实现“最优储备”内控目标。
4．销售与收款业务的财务风险管控
（1）建立销售价格管理制度。财务部门要参与营销政策的形成，根据区域市场的需求情况，制定相应的区域价格、折扣政策和收款政策，定期审阅并严格执行，防范应收账款的潜在风险；在合同审批环节，应对销售价格、信用政策、收款方式、违约责任等具体事项进行审查，根据预期收益、资金周转、市场竞争等要求，适时调整价格策略。
（2）建立应收帐款管理责任制。要建立应收账款账龄分析和逾期催收制度，跟踪客户履约情况，定期评估客户信用风险，及时采取应对措施。通过制订有效的激励与警戒机制，将货款回笼率与营销人员（业务人员）的业绩考核挂钩，落实收款责任，有效规避坏账损失风险。
（3）加强应收票据的管理。财务部门要对业务人员进行必要的票据知识培训,要制定票据管理制度，明确票据管理的不相容岗位分离，规定票据的受理范围和管理措施,加强票据的合法性、真实性查验，建立从票据受理至票据到期向付款人提示付款或票据贴现等环节的管理程序，有效防范票据风险。
六、推行财务负责人委派制和轮岗制，实现财务人员集中管理
集团公司要加强对企业财务机构和财务人员的管理，尤其是财务负责人的集团统一管理，并积极推行财务负责人委派制和轮岗制。实行财务总监、财务部经理下管一级等形式的财务负责人委派制，强化事前、事中的及时监督，同时，确保集团内统一的财务管理软件的有效运行，切实维护股东利益。对全资和控股子公司委派财务总监，应推荐进入企业董事会，对集团公司和企业董事会负责，有条件的二级企业也要积极探索财务人员委派制度，实施关键岗位人员轮岗制度，有效地防止信息不对称和内部人员控制问题的发生。
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