——“大”“小”之道
近年来，销售企业按照“业绩导向、顶层设计、程序至上、注重执行、量化评价、持续改进”的总体要求，完善体制机制，深化预算管理，严格考核评价，油品销售市场保供能力明显增强，企业创效能力显著提高。本文将从“大处着眼、小处着手”两个方面阐述如何提高企业经营管理水平、实现价值创造能力的不断提升。
一、“大处着眼”六大层面
从综合指标和对标分析上看，销售企业存在的“短板”就是单站、吨油、人均创效能力不足。要想从根本上解决问题，就要在经营和管理过程上精益求精、精打细算，算好每一笔支出账，关注每一个开支点，从各个层面入手，解决单元效益偏低的问题。
（一）科学管控人工成本
人工成本受物价上涨以及社会平均工资上涨的刚性增长因素影响，是企业销售成本形成的主体，人工费用占全部成本比重较大，而且绝对额呈递增趋势。因此，销售企业提高人均劳效的重点是提高一线员工的有效劳动时间，降低单元员工总量，优化工作结构。具体实践中如何做到这点？笔者建议通过以下途径科学管控人工成本。
1．降低用工人数
针对目前各地区加油站点多面广，布局分散，根据股份公司有关部门测算，按2010年加油站效益分析评价报告口径，还存在比重较大的低效站或亏损站。因此可以尝试采取承包经营、委托经营的方式，降低用工人数。
2．弹性排班模式
考虑销售企业地区气候迥异，以及季节变化明显的特点，除自助加油外取消“二十四小时”营业之规定，引导消费者在营业时间内加油消费，通过减少营业时间，压缩用人数量。例如，城区站冬季16小时营业（晚十点至第二天早六点停业），夏季18小时营业（晚十二点至第二天早六点停业）；城区站夜间改为间歇试营业或轮换营业；城乡结合部、农村、牧区、乡、镇网点站夜间一律停止营业。停止营业期间把一些不适应在一线工作的人员安排在晚间值班、值宿，把一线营业员工的工作时间全部放在有效劳动时间内，减少无效工作时间对人工成本耗费，从而减少用工人数。这样一来既能解决一线营业员工的工作与休息问题，又解决了部分老职工的岗位工作问题。同时也可探索尝试“长短班”“机动班”“流动班”的弹性排班模式，实现合理工作时间。
3．业务整合
结合销售业务ERP系统、零管系统、油库管理系统等各系统相继实施，业务不断整合，流程不断优化的现状，整合内控要求，减少不兼容岗位，促进各系统有机衔接，杜绝工作重叠，工作交叉，提高工作效率。
（二）巧妙压缩运输费用
多年来，销售企业运费也占全部成本很大比重。其中，二次公路配送加油站运费所占比重更大，个别地区二次配送加油站吨油运费近百元，压缩运输费用，特别是压缩二次配送费用是精细化管理的一个重点。建议在以下方面做好运输费的“挖潜”：（1）以二配系统上线为契机，有效利用信息化手段，合理安排油品配置方案，缩短运输距离，形成相对稳定的“配送路线图”，并根据网络延伸状况、各区域市场变化状况，逐季、逐月、逐日调整优化路线图。（2）为确保配送流程顺畅，不出现空当，要研究确定配送异常预案。在由于车辆、道路、油源发生变化时，能够在最短时间以最优路线满足加油站一线供应需要。（3）尝试在有条件的地区把油品配置调度权下放在地区公司或零售片区，各部门根据加油站位置选配合理运输途径配置资源。
（三）挤掉修理费“水分”
资产维护修理在费用中也占一定的比例，在以往的各种检查工作中，发现个别单位编制的预决算差异较大。假如施工单位与中介机构联手操作，甲方人员如果监管失控，很容易出现工程掺杂造假、随意增加工程量、结算价格偏高等问题。因此，把维修费中的“水分”挤干也是精细化管理的关键点。
首先，要加强维修费工程决算的真实性审计，尝试由各地区选拔或组织责任心强，业务能力高的专业人员对中介单位的审计结果进行抽查终审制度，确保工程项目列支合理合规合法，与实际支出相符；其次，要加强维修费预算管理，适度压缩维修费预算规模，养成从紧过日子的好习惯；再次，加强维修项目的审批，能不修的就不修，能小修的不大修，多做雪中送炭的项目，少做“锦上添花”的项目，坚决避免重复维修和不必要的浪费。
（四）整合信息系统，科学开支运维费用
1．不兼容问题导致重复耗费
目前，销售企业上线的各类信息系统较多，系统间的软硬件和信息数据不兼容、不共享，系统维护也是各行其道，各配设备，造成大量人力、物力的重复耗费。以某地区公司电费为例，2010年电费支出2198万元，较2009年1852万元增加346万元，比2008年1771万元增加427万元，按照 1551个单元用户测算，平均每个单元用户消耗电费1.41万元，比2009年1.19万元/单元增加0.22万元/单元，增幅18%，比2008年1.14万元/单元增加 0.27万元/单元，增幅23%。电价上涨是原因之一，但新增系统上线，系统常年高负荷运转，以及遍布各级机关、库站的电脑终端持续开机状态，也是引起电费高增长的重要因素。
2．软硬件“再维护”费用高
由于系统开发和设备采购绝大多数是依靠系统外单位，形成了多头开发、多头维护的局面。系统上线后，系统磨合、运行不稳定以及自身技术力量薄弱等原因，仍需要这些系统外单位持续提供服务。在保修期内或免费运维期内对方尚可提供服务；一旦合同约定的客服期满后，硬件再投入的运行费用、软件再增加的维护费用非常之高，也是企业面临的另一个费用增长的关键点。系统整合，后续运维工作任重而道远，因此，应着重考虑两方面的事情：（1）应由各相关部门共同参与，成立销售系统整合工作组织。以企业购、销、调、存业务需要为主线，以各系统协调运行为基础，梳理各业务流程，整合集成各系统，重点解决各系统的接口问题。由于各个系统开发均立足本系统的应用上线，鲜少考虑与其他系统的整合、接口问题，因此，整合工作要重点解决这一问题，促进业务流程简捷、科学、顺畅、高效。（2）建立专业化的系统运维队伍。各系统运行过程中，一部分涉及业务领域、一部分涉及系统领域，在信息和各专业处室均需要配备专兼职系统管理人员，尽快建立专业化的运维队伍对于提高工作效率，减少供应商客服支出，科学使用运维费用至关重要。
（五）营造和谐畅通的外部政策环境，降税降费
外部政策的争取是企业精细化管理的客观要求，一项好的政策会给企业带来很大的经济效益，因此优化企业外部政策环境、向政府部门争取有关优惠政策也是实现精细化管理的有效手段。例如：“水利建设基金”、“价格调节基金”、“残疾人保障基金”等是由各级地税局代扣代缴的非税项目，能否协调当地政府和税务部门在缴纳时间和缴纳比例上给予一定的政策优惠，是考验我们财务工作能力和水平的一个方面。
我们很多财务人员对税费支出都是积极的态度，认为在税费缴纳上宁可多交，也不能少交，多交企业没风险，少交个人有压力。但是面临目前的纳税纳费环境，我们应主动与各级政府和税务局机关汇报，多沟通，多反馈企业的困难和保供压力，就能够争取到更多的政策支持与理解，使企业税费支出维持在一个既合法又合理的范围内。同时，要根据工作实际情况，事前搞好纳税纳费筹划，利用合理合法手段实现企业“降税降费”。
（六）关注单站创效能力
加油站上门收款也是销售企业关注的另一个重点项目支出。几年来随着上门收款比重的提升，单站日增加成本近百元。个别单站日增加成本近110元，远高于全国平均水平。针对这种情况，我们需要改进收款方式，对卡销比比例高、销量小、现金量少、效益低的站点采取多种形式交存款，实行一站一策、一站多策，如加油站员工自行送款、片区组织专人收款等措施，从一点一滴提升单站创效能力。
二、“小处着手”要点阐述
“大处着眼”突出的是技术层面解决方法，“小处着手”则是从员工修养方面进行探讨。它主要指的就是要从培养教育员工养成良好的日常生活、工作习惯，从讲礼貌、讲公德及提高个人修养和习俗入手，教育员工爱企业、爱岗位、有责任，无论在何时何地点都要有节约意识、环保意识、低碳意识，逐步养成节约每一度电、节约每一升油、节约每一滴水、节约每一张纸的良好习惯，提高无纸化办公水平，减少纸张使用等等。例如：号召广大员工养成随手关闭电源，随手关闭水源等良好习惯。在业务招待费的使用上要进一步压缩接待支出，尽可能自采一些酒水、饮料等以降低接待成本支出。
总之，企业的精细化管理就要求既要从大处着眼，提高经营管理水平；又要从小处着手，培养广大员工主人翁意识，把企业当成自己的家一样爱护，企业就是一个大“家庭”,要想管好这个“家”，就必须精打细算，勤俭持“家”，从“精”中找短板，在“细”中找差距，以精细化管理促进企业降本增效、规范经营，使每个员工都是勇担责任、忠诚岗位、尽职尽责、尽心竭力为家庭努力奋斗的优秀一员，这样才能实现企业全面、协调、可持续发展。
成品油销售企业精细化管理之探讨
简介：——“大”“小”之道近年来，销售企业按照“业绩导向、顶层设计、程序至上、注重执行、量化评价、持续改进”的总体要求，完善体制机制，深化预算管理，严格考核评价，油品销售市场保供能力明显增强，企业创效能力显著提高。本文将从“大处着眼、小处着手”两个方面阐述如何提高企业 ...
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