为了加强企业资金管理，确保集团转型跨越发展对资金的需求，全面提升企业资金管理的水平，保障企业稳健发展，我们从去年5月开始，在全集团推行资金管理信息化工作。经过近一年的摸索和实践，确定了运作模式，搭建了运作平台，建立了相关机构，配齐了专业人员，资金管理信息化工作不断规范推进，取得了初步成效。
一、山西煤销集团资金管理信息化的背景和意义
山西煤炭运销集团有限公司是山西省重点国有企业，是集煤炭生产、煤炭物流和多元产业为一体的现代化大型企业集团。集团旗下拥有山西焦炭集团、山西国际电力集团，以及11个市级子公司、97个县级子公司和26个控股企业。所属企业成分多元、遍布全省各地、涉及产业领域广泛。目前，企业拥有独立法人资格的各级各类公司达到760余家，有近3000个不同类型的银行账户，信息不透明、管控力薄弱、存款贷款双高等一系列问题日益凸显，传统的管理模式、管理手段已经很难适应企业发展的需要。通过资金管理信息化来实现集团公司资金集中化管理，全面提升资金管理水平成为我们的必然选择。
从当前集团面临的内外部形势来看，资金管理主要有三个目标：一是缓解融资难和资金短缺问题；二是提升资金流通效率，创造收益、节约成本；三是加强风险管控，合理控制资金风险。
实现上述目标，提高资金管理水平是根基，而提升资金管理水平的关键在于信息化系统工具的应用，即通过引入专业资金管理软件，对资金流通的全过程进行全方位监控和系统化统筹协调。通过与多家银行接触交流，结合集团资金管理方案，根据集团个性化的资金管理需求，我们最终选择了招商银行跨银行现金管理平台CBS作为集团资金管理软件。
二、山西煤销集团资金管理信息化的模式和步骤
为确保资金管理信息化的实施切合实际，我们多次组织财务负责人前往深圳，对招商银行总行、融博软件公司、资金管理代表性集团企业考察学习，深入研究、仔细论证集团资金管理信息化可行性方案，明确了适应集团实际的运作模式，并按照“循序渐进、分步实施”的原则，制定了集团资金管理信息化建设的实施步骤和具体要求。
（一）确立了“两级资金管理中心”的运作模式
设立1个集团资金管理中心，13个二级资金管理中心（11个地市公司、焦炭集团、省外公司），发挥集团公司全面安排统筹管理作用，同时充分调动地市级公司积极性，推进集团资金管理的安全性、一致性、灵活性，全面提升集团资金管理能力。
“两级资金管理中心”在运行过程中坚持“两个平衡”原则，即平衡合作银行的利益，平衡省市之间利益。实现“一个平台”多项功能和服务，在不影响现有账户使用、不影响资金在各银行资金归属、不影响银行与银行之间利益的情况下，使用“一个平台”，实现“多个银行”的交易结算、账户管理等功能，并提供了流动性管理、内部资金转移计价、资金预算管理、内部账户管理、内部信贷管理、票据管理、资金数据报表等多方面的资金管理服务。
（二）“三步走”实施步骤
我们将整个资金管理信息化建设分三个阶段梯次落实。第一阶段，搭建统一资金管理系统平台，借助资金管理系统的应用，与16家银行签订“直联”协议，4家银行办理网银，100%账户的监控管理，不少于40%的资金归集度；第二阶段，通过资金归集和统一融资，逐步规范集团资金集中管理，进一步扩大“资金池”规模；第三阶段，全面推行内部资金计价、内部信贷、票据管理等，深化资金统一管理，完善资金管理中心职能，同时，为集团申请筹建财务公司做准备。
2011年5月，项目正式开始筹备工作，利用近5个月时间完成了机构建设、规章制度建立、与16家银行“直联”服务协议签订、资金系统上线、人员配备及业务操作培训等各方面的准备工作。9月29日，集团资金管理中心正式挂牌运行，标志着集团资金管理信息化迈入一个崭新的阶段。
三、山西煤销集团资金管理信息化的措施与成效
在集团主要领导的高度重视和大力支持下，经过全体人员的艰苦努力和辛勤工作，半年多来，我们根据工作方案，采取积极措施，完善制度，狠抓落实，化解矛盾，集团资金管理信息化工作快速有序推进，主要取得了以下四个方面的成效。
（一）统一账户管理，促进资金集中使用，实现银行账户管理的信息化
资金管理中心要求成员单位旧户授权、开户审批、销户备案，实时监控企业集团银行账户的使用情况。各成员单位银行资金的流向、流量、余额完全在资金管理中心的监控之下,资金管理中心能够对其收款、付款、内部资金的结算进行全方位的控制,保证企业集团全面及时掌握公司的整体资金状况,有效控制企业资金的支付行为,避免重大、异常资金调动,体现出集团公司的宏观管理与监督职能。
目前，通过资金管理软件系统CBS，实现627家成员单位的1298个银行账户的实时监控，监控资金近189亿元。2012年第一季度，通过资金系统办理对外支付5414笔，交易金额431亿元。
（二）建立内部账户体系，优化内部资源配置，实现内部资金管理的信息化
资金管理中心为成员单位建立内部账户体系,本着有偿使用的原则, 优化集团内部资源配置，调剂资金余缺，提高了资金使用效率。通过资金运作，鼓励成员单位办理集团委托贷款。结合“资金池”资金流情况，办理通知存款、协定存款和银行理财产品。
2012年在盘活资金50亿的基础上，理财收益实现6000万元，在10月份开通集团公司内部结算，以利用资金时间价值创造收益、节约成本。
（三）推行资金预算管理，严把资金支出关，实现资金预算管理的信息化
集团全面推行资金预算管理制度，成员单位在年度预算的基础上，全部通过资金管理软件系统报送“月资金预算”和“周资金使用计划”，资金管理中心按照周计划下拨资金，对于大额对外支付，集团实行集中审批制度，每日出具“大额资金收支情况表”，提高资金精细化管理，防范资金风险。
通过制定严格的内部控制制度、资金管理办法、资金的收支办法等,牢牢把握“资金支出关”，使资金安全有序的周转。
（四）整合信息资源，数据共享通用，实现多信息化系统对接
资金管理是集团财务管理重要的工作之一，为实现集团财务管理信息化的整合，对账务处理系统（浪潮软件）、资金管理系统（招商银行CBS）实现无缝对接，采用数据库集中管理模式，实现信息共享数据通用，减少财务人员二次录入工作，提高财务管理水平，全面实现集团财务管理信息化的统一性。
四、问题与对策
资金管理信息化建设是一个长期的、动态的、持续的工作，集团推广实施了半年时间，虽然做了大量工作，取得了一些成效，但是尚处于初步阶段，还存在着很多问题，需要进一步修订完善，以提高资金管理信息化的质量效益。针对存在的问题，下一步要重点做好以下工作。
（一）加强管理，实现信息全面覆盖
由于集团成员单位众多，遍布全省各地市县，目前尚有个别集团参股成员单位未纳入信息系统，资金监控还存在盲点。我们将加强管理，通过行政手段，督促这些单位积极推进账户授权工作，完成集团资金管理系统的全面覆盖。
（二）优化系统，实现信息系统稳定运行
由于资金管理信息系统与16家银行进行“直联”，数据终端每日传输数据量巨大，系统的协调性和稳定性还有待提高，我们将通过对资金管理软件系统的不断升级，适应当前集团资金管理工作要求，保障集团资金管理信息化稳定快速推进。
（三）强化培训，实现人员素质的快速提升
由于运营时间不长，业务不熟练，成员单位系统操作人员对新系统反馈信息吃不透、把握不准，部分业务处理失败情况时有发生，系统的运行流程还不太顺畅。我们将进一步强化人员培训，提高操作熟练度，保持和各银行沟通联系，确保资金管理系统运行的稳定，业务流程的顺畅。
山西煤销集团资金管理信息化的实践与体会
简介：为了加强企业资金管理，确保集团转型跨越发展对资金的需求，全面提升企业资金管理的水平，保障企业稳健发展，我们从去年5月开始，在全集团推行资金管理信息化工作。经过近一年的摸索和实践，确定了运作模式，搭建了运作平台，建立了相关机构，配齐了专业人员，资金管理信息化工作不断规范推 ...
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