伴随着我国房地产经济的急速发展，我国套装门公司的数量规模日渐增多与扩大。此外，公司跨地区程度越来越高，投资控股关系越来越复杂。因此，套装门集团公司如何选择合适的财务管理模式进行有效管理就成为企业的重要议题。
一、套装门公司集团化是现代企业发展的必然趋势
套装门产业态势正随着我国房地产行业的高速发展而出现新的经济增长点。在这种背景下，套装门公司的经营与管理已经从过去单一的目标式发展开始向系统化、科学化管理转变。尤为重要的是，集团化管理是套装门公司发展的必由之路。套装门公司大多数从一些小型、单宗的业务起步，实力逐步增强，发展到多个项目同时运作，实行了多元化经营，全资下属企业和参股、控股企业越来越多。这时，原有的项目管理模式肯定不适应公司的发展，集团化管理就呼之欲出了。
从行业发展的规律分析，社会资源向优势企业集中是必然的，任何行业的发展都必然经历“洗牌”阶段。随着我国实木业的竞争加剧，套装门公司向规模化、集团化方向发展的趋势已经显现，此后，套装门公司的数量将越来越少，优胜劣汰速度越来越快。
二、套装门集团公司财务管理环境面临的挑战
1．成本控制的问题突出
由于在“地产时代”的推动下，我国套装门市场也顺势获得了巨大的边缘收益，导致套装门公司普遍在成本控制意识方面相当薄弱。而随着原材料节节上涨，造成了成本的不断上升，对成本的控制日益迫切。
2．未形成全程的财务监控约束机制
与大部分集团公司类似的是，我国套装门集团公司的财务控制集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制。全过程财务监督力度不够，事前无预算，而事中的控制也往往限于年度利润规划，没有把计划进一步具体化编制出月份、季度和年度预算而加以控制，从而使事中控制流于形式。
3．缺乏有效的资金管理手段
集团公司在资金管理上普遍存在方式落后、手段欠缺的问题。下属企业多头开户的现象比较普遍，资金管理不严、体外循环现象无法避免，投资随意性大，沉淀现象，周转慢，使用效率低的问题日益显露。
4．财务与会计职能不分，机构设置不规范
由于受行业的限制，套装门集团公司一般对经营业务比较精通，但对于财务管理活动的规划稍有些欠缺。一般来说，套装门集团公司设置财务部，但并没有将财务与会计进行独立划分，财务与会计人员之间没有独立的界限，使得在面对集团财务工作时，财务与会计人员往往混淆自己的工作性质和目的，使得工作成效大打折扣。
三、套装门集团公司财务管理体系的优化设计思路
集团公司在构建企业集团财务管理模式时，在保持集团利益的前提下，既要加强对成员企业的控制，实现集团的统一管理、协调发展，以此来发挥集团的整体优势，又要充分尊重成员企业的法人地位，保障成员企业的权益，以便发挥成员企业的积极性和主观能动性。
1．财务管理模式要坚持成本效益相匹配的原则
集团公司的理财目标与成本效益原则相联系，节约交易费用，追求边际效益最大，是集团财务管理模式构建的根本目标。只有实行成本效益原则，才能在财务管理模式的构建中，尽可能地降低成本，提高集团公司的经济效益，使投资者收益最大化。并且每一项措施的实行都要对比其成本与收益，力求使集团公司的边际收益最大，提高集团的营利水平。
2．加强集团公司的预算管理，以预算干预管理
预算管理是通过制定、审批、执行、监控与调整评价等一系列环节，对集团的未来进行规划与控制。同时，预算管理是建立在市场预测的基础上的，因此预算管理必须将主要精力用于研究业务环境的长期趋势，并将它与公司的长期发展战略结合起来，这也是现代预算管理不同于传统计划管理的主要特征。集团公司的预算管理其根本点也就在于通过预算来代替管理，使预算成为一种自动的管理机制，而不是单纯的管理手段。
3．对资金管理严格实行收支两条线
集团公司可按照谁的款进谁的账户、有偿使用、支付利息的原则，通过结算中心账户对资金进行划转，即采用“收支两条线，全额归集，额度控制”的办法。（1）统一账户管理。集团公司对所有成员企业及控股公司的资金实行全面集中统管。全面清理成员企业银行账户。规定成员企业所有账户全部纳入结算中心统一管理，多余的账户予以撤销，新开银行账户必须上报集团公司批准。
（2）收入全额归集。子公司的银行账户仍然保留，其经营过程中形成的收入在存入银行时，通过银企直联系统全额上存到结算中心账户。
（3）支出额度控制。结算中心根据全面预算确定的各成员企业的经营规模、审核成员企业资金计划后确定每周用款计划额度，规定每日支付限额，超过限额的款项成员公司必须重新向结算中心申请。
（4）日终清算。设置结算中心一级账户的成员企业备查账户，根据当日各成员企业的资金收付情况，结算出各成员企业银行存款账户的余额或透支额。
（5）月终结算。确定利息分摊数额并完成利息分摊工作。根据备查账户反映的各成员企业存款余额及透支额情况，计算出银行存款的应计利息，资金占用者应付的利息费用，资金被占用者应得的利息收入，各成员企业据以入账，并与备查账户核对账目。
4．完善财务组织结构
为了实现对集团财务的全面统一管理，集团公司可以对财务机构进行调整。
第一，集团设立外派财务人员管理中心、资金结算中心、会计核算中心和财务管理中心。各中心接受集团财务总监的领导，负责各成员企业间的往来结算。对财务总监和集团总经理负责。
第二，集团设财务总监，由总经理提名，董事会聘任，按照集团公司副总经理级别聘任，对总经理负责，接受审计监察委员会监督。
第三，审计监察委员会接受董事会和总经理的双重领导，其负责人任命由董事会决定，对董事会负责。
第四，设立预算管理委员会，其负责人由总经理提名，董事会聘任，接受总经理的领导。对各成员企业的预算执行情况进行跟踪监控、不断调整执行偏差，对最后执行结果进行综合评价，确定各成员企业的经营业绩。
5．建立健全财务监控约束机制
必须设计合理的财务监督约束机制，加强对管理人员财务行为的监督和控制，以期对子公司的财务业绩进行监督和考核，达到合理分配和使用公司资金、确保集团公司财务资本保值增值、并兼顾各子公司利益的目标。
6．在集中财务管理模式下保持子公司经营的自主性
一是子公司在拥有一定的经营自主权下，可以调动其理财的积极性和创造性；二是由于子公司拥有一定的财务决策权，使决策程序减少，决策周期缩短，应付市场变化的能力增强，效率提高。集团公司应在集中财务管理的基础上，建立适度分权的财务体制。重大的财务决策权及财务控制关键点的控制权应集中在母公司，而财务决策执行权和与日常运行有关的财权则可下放到子公司。
