成都宝钢制罐有限公司（简称“成都制罐”）是宝钢金属有限公司（简称“宝钢金属”）以1.66亿元注册资本设立的全资子公司，于2007年4月动工建设，2008年6月末正式投产，主要生产355ml和330ml钢制二片式易拉罐，初始设计产能4.6亿罐/年；主要客户为可口可乐、百事可乐和啤酒饮料客户，达产年销售收入为2亿元。
该公司自2008年6月底正式投产至当年底的半年期间，成品率（内部合格率）不断上升，生产线线速也持续提高，顺利实现达产，到2008年12月，达到最高线速，单班产量屡创新高，内部成品率、各种材料单耗也保持在考核指标以内，生产一片欣欣向荣。与此同时，客户质量投诉开始增加，质量事故和质量赔偿不断发生，其中，比较重大的质量投诉发生了两起，客户索赔总额近100万元，生产效率与产品质量的矛盾开始显现，部门目标与公司目标出现分歧。
为解决此问题，公司以推行质量成本管理为切入点，在一年的时间内，有效地将质量成本的理念植入各级管理者的头脑中，建立起简便可行的质量成本统计系统和科学的分析、考核系统，转变了管控思维，克服了传统KPI指标的局限性，引导各部门、各级员工主动开展质量改善活动，并对活动的效果进行持续跟踪评价。
将传统对成本的绝对控制，转变为质量提高与总成本降低有机结合下的相对控制，并将管理重心聚焦于内外部质量损失的降低上，理顺了部门目标与公司目标的关系，协调了各部门在采购、生产、储运等各环节的行动目标，以较少的成本投入实现了质量提高、质量成本降低、总成本降低、公司盈利上升的良性循环，在项目实施期内，成功大幅削减了内外部质量损失，实现净经济效益204.23万元，取得了良好的成效。
一、质量成本提出的背景
成都制罐自2008年6月底正式投产，至2008年12月已正式运营近半年时间。由于该公司是宝钢金属下属的第三家钢制易拉罐生产线，在业务管理上由宝钢金属下设的金属包装营运中心对采购、生产、市场进行统一管理，采购环节推行大宗物料和运输的统一采购，市场环节实行与战略客户统一谈判，生产环节执行几家罐厂标准成本以及内部对标等管理措施。
在此运营模式下，各子公司虽名为利润中心，其实质更符合成本中心的特征。在采购与销售两头受控的情况下，降低生产成本，成为各家罐厂管理者实现利润目标的一致选择。
在制罐厂中，生产成本分为四大块：材料、人工、燃动费和折旧费，人工费和折旧费相当刚性，降低重点都放在材料成本和燃动费上；由于材料进价在统一采购的背景下不可控，只能降低材料单耗。同时，由于罐厂是自动化生产线，实行连续生产和倒班作业，燃动费的单位耗用与生产线速或单班产量成线性相关，于是，对生产部门的考核主要集中于材料单耗、平均单班产量和内部成品率三项KPI指标；其间，为实现尽快达产，还推出了对突破单班产量纪录进行专项奖励的劳动竞赛。
总结2008年7-12月的三项指标，顺利实现达产，成品率（内部合格率）逐月上升，单班产量也不断刷新。与此同时，各项原材料单耗全部处于考核标准以下，部分项目甚至优于有多年生产经验和其他两家罐厂，以单耗、平均班产、成品率三项KPI来看，生产部门的考核都是优秀的。
但是，客户质量投诉开始增加，质量事故和质量赔偿不断发生，至当年底，共收到大小投诉52次，其中，比较重大的质量投诉发生了两起，客户索赔总额近100万元，造成了较为严重的负面影响。
冷静分析前述生产部门的KPI指标可以发现，成品率高则废品少，材料单耗就低；每日产量高则单位能源消耗低，目标也是降低单耗，所以单耗是考核的核心；由于品控部门在机构上隶属于工厂部，生产部门间接掌握着产品放行的权力，即成品率是可调控的，存在为了达到考核标准违规放行的风险。而且，没有部门与人员在考核上需要对客户的索赔与赔偿负责，所以造成前述的局面，当属在所难免。管理手段和导向上的改善刻不容缓。
二、质量成本的理论依据和目标方案
原有考核和管控模式的主要缺陷，是对产品质量造成的损失没有与生产部门的KPI挂钩，造成责、权、利上的不统一，生产部门享受到了高产和低耗的“利”，却不承担客户投诉处理及赔偿的“责”，导致部门工作目标与公司整体目标的不一致，产生利益冲突。新的管理思维需引导生产部门主动平衡产量、单耗与质量的关系。
首先回顾一下质量成本的有关理论：
质量成本是20世纪下半叶由美国著名的质量管理专家费根鲍姆（A.V.Feigenbaum）提出，一般是指企业为了保证和提高产品质量或作业质量而发生的一切费用，以及因未达到质量标准而产生的一切损失或赔偿费用。质量成本管理是对质量成本进行管理的一种应用管理技术。主要包括质量成本的统计、核算、分析、考核及质量成本的计划与控制等。
质量成本一般包括：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。具体而言，预防成本是为减少质量损失和检验费用而发生的各种费用。
为解决成都制罐所面临的管控困境，尝试引入质量成本管理理论，以“质量成本”为纽带，拓展传统生产成本的内涵，把成本的定义从生产成本延伸至包含质量成本在内的“总成本”；把生产部门的责任从本工厂的范围拓展至客户的车间，拓展到最终消费的环节。同时，把质量工作从生产部门单一负责调整为各部门协同负责，全员参与，以“质量成本”为钥匙，实现财务活动与质量工作的对接。
以质量成本管理来完善对生产部门的KPI指标，具有明显的先进性。
公司创造利润需建立在高效率、高品质及低成本的基础上，其中品质的好坏又直接影响效率与成本。该公司生产部门原有的KPI指标中，“材料单耗”、“单班产量”倾向于实现高效率和低成本的目标；而“内部成品率”则为了实现高品质目标，但成品率本身以百分比来表示，与考核标准相对应，只有达标和未达标两种结果，偏重于定性指标的特征，其高低对经营成果的影响不能直接反映，加之存在人为干扰的风险，仅仅依靠“成品率”指标无法承担保障“高品质”目标的重任。即使加入部分同业常用的“客户投诉次数”指标，由于也属定性指标，难以量化，也难以合理设置考核标准，不能解决根本的问题。
质量成本管理以严格、准确、全面地记录数据为依据，通过完善的质量成本管理体系和流程控制，实现质量成本总额的最小化和质量成本内部结构的最优化；实现质量管理由定性向定量的转变，提升员工的关注度，加快缺陷的改进速度。削减质量成本可以降低产品总成本。
因此，公司设立了“推行质量成本管理，降低内外部质量损失”的项目组，目标方案为：成都制罐推行质量成本管理，以质量成本为平台，实现财务与质量对接，将质量投入和损失货币化，通过定期举行的质量成本分析会议，寻找产生质量损失的主要因素，推动制定质量改进措施，跟踪评价措施效果，实现高质量下的低成本运营。方案目标为削减内外部质量损失100万元，其中内部损失80万元，外部损失20万元，方案实施期为2009年1-12月，共一年。
三、质量成本的实施
（一）组织准备与培训
1．成立领导小组
质量成本管理不同于一般的管理项目，它涉及到多个部门的协同工作，同时需要对现有流程、制度、信息系统进行必要的梳理和修改，协调和决策的要求比较高，因此需要较高等级的项目协调机构作为组织保证，光靠财务部门协调是不够的。为此，成都制罐在计划实施质量成本管理项目时，首先获得了公司管理层的高度认同和全力支持，并成立了以总经理为组长，财务部、工厂部（含品控）、综合部、物流部、销售部等相关部门负责人为成员的推进工作领导工作小组，以定期和不定期会议的方式承担方案评审、协调资源、流程修订、改善方案批准、跟踪评价等职能。财务部作为牵头部门和有关会议召集人。
2．组织培训
由财务部收集整理有关资料，在小组内部进行质量成本管理的培训，由于小组内大部分成员此前均对质量成本存在不同程度的了解，通过培训进行强化以后，效果比较理想，为下一步实施方案的制定和推行打下了基础。
由财务部配合，各部门相继进行了质量成本相关知识的内部培训，做到骨干员工、普通员工分层次培训，普及有关的基本知识，进行入门知识的扫盲，为推行工作建立基础。
（二）制定实施方案
实施方案的制定，是项目实施成败的关键一步。实施方案的首要任务，就是构建一套质量成本信息的收集系统，这是一切管理工作的重要前提，需要回答三个问题：一是有哪些属于质量成本，二是如何计量，三是统计渠道。
1．有哪些属于质量成本——成本项目识别
质量成本可按属性分为预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本四类，需要结合公司的实际，对各类成本进行逐项甑别，对应每一类，公司有哪些成本费用应当划入。
2．如何计量——制定废品损失定额
费用识别出来以后，需要逐项讨论如何计量，因为有些费用可以在现有核算体系中抽取，比如专职质量工作人员的薪酬和社保费、检测用材料费、检测专用设备折旧费、直接赔偿客户的损失；有些费用需要改变现有流程来收集，比如与处理质量投诉相关的业务活动费、差旅费、退货的运输费等等，需要在现有报销单据上增加相应的信息要求，才能正确地进行统计；有些费用无法从现有会计核算系统中获取，比如废品损失、返工成本，原有核算系统只核算合格品成本，不单独体现废品的成本。因此，需要对这类成本制定单独的收集和计量方法。本项目对废品损失和返工损失采取了数量按实统计、单位成本核定定额的方法。由于成都制罐自投产以来即建立了较为成熟的标准成本系统，生产单一产品、生产线连续作业、几乎没有在产品、工人实行月薪制等等，大大简化了核定定额的难度，很快制定出分工序的废品损失定额和返工损失定额。
经过以上工作，可以得到质量成本统计月报表（总表），如表1所示。
3．统计渠道——表格任务的设置与分配
成本项目识别并确定计量的方法以后，需要明确各项数据归集的渠道，按照谁发生、谁负责的指导原则进行任务分解，制定好各部门的报表样式，明确上报时间节点，以保证数据收集的及时性。综合部和工厂部的报表格式分别如表2和表3所示。
