企业集团的预算管理是企业财务管理的重要组成部分，但是我国大多数企业集团的全面预算管理状况并不尽如人意。笔者拟简要地对我国集团公司全面预算管理现状进行分析，并对全面预算管理进行基本的介绍，从而指出目前国内企业全面预算管理普遍存在的问题，然后从预算目标、编制、执行、控制和考评等方面有针对性地提出一些改进措施。
一、我国集团公司全面预算管理的现状
由于长期受到计划经济的影响，我国企业在管理上缺乏一定的自主性和战略认识。但如今，随着市场经济时代的到来，企业的管理模式在市场竞争的推动下不断推陈出新；在吸收了大量西方发达国家的先进经验后，企业经济效益也明显好转。然而，学习不意味着照抄照搬，各国有各国的实际情况。在市场经济发展到一定阶段时，各企业也开始探索更加适于现有经济形势下的企业管理模式，特别是在财务管理这一领域，也相继出现了不同导向的预算管理模式。事实上，只以某一方面为导向的预算管理不够系统、全面，特别是对于企业集团，全面的预算管理会更加适用，但我国很多大型集团公司如中石油、中海油、神华集团等，都在尝试着将全面预算管理作为战略管理的一种精细化工具，却只是浅尝辄止，“表可见，而神未至”。
二、全面预算管理概述
什么是全面预算管理，我们可以从三个方面来理解：第一，从战略管理角度上讲，全面预算管理就是对企业的经营活动和经费收支进行全方位和综合化的管理，以此来实现企业内部资源优化配置，从而保证企业战略计划按部就班地实行；第二，从内部管理角度上讲，全面预算管理是通过控制和约束集团公司的各项经营活动以保证全面的内部控制的实现；第三，从全面管理的角度上讲，全面预算管理的作用和意义明显超越了传统的财务预算管理。它不仅囊括了财务预算的所有内容，还巧妙地将经济指标同业务绩效有机结合起来，这是传统财务预算做不到的。因此，全面预算管理在我国企业集团内得到了广泛的应用。
三、目前国内企业全面预算管理普遍存在的问题
（一）预算管理与战略脱节
国内很多企业都没有认识到全面预算管理与企业经营战略之间的关系，他们认为预算是为企业财务管理服务的，而战略是为企业发展服务的，所以将二者放置于相互完全独立的空间中，缺少沟通和利益衔接，这就导致了预算管理与战略之间的脱节。企业都希望做大做强，所以其发展战略都带有一定的挑战性，可能需要大量资金的支持，这就需要财务通过一定的手段为企业融资。再者，考虑到成本问题，企业会要求财务尽量节约预算，能省则省，将成本控制落实到一滴水和一度电上。事实上，这反而制约了企业战略发展和目标实现，等同于背离了实行全面预算管理的初衷，全面预算管理也根本发挥不了应有的作用和效果。
（二）预算目标的制定缺乏客观性
很多企业在实行预算管理的时候没有明确目的，亦或只是将其看作企业间一种随波逐流的行为，而非出于企业主观意愿。这样的预算管理通常有名无实，只是一个流于形式的过程。为了应对上级检查而随便拼凑一些数字和表格，有些数字甚至不经过计算和验算，仅是靠财务人员“拍脑袋”拍出来。这样没有目标就意味着没有方向，没有方向或是朝着错误的方向努力，无论做什么都不会成功的。
（三）预算编制缺乏科学性
预算编制依据什么？当然是依据企业的发展计划，但这并不意味着企业下一段时期内要从事哪项活动，就根据活动的各个环节可能发生的经费支出核算出来就算是大功告成了，还要综合考虑企业的自身情况和该活动在未来发生时会受哪些因素影响等等问题，然后判断该活动的可行性或是风险程度，以及在哪些环节可以控制成本，哪些环节需要加大投入，哪些环节需要进行税收筹划等等。
通常，预算编制要经过以下流程：（1）由集团公司提出整体预算思想和目标；（2）预算目标下发到各级子公司，由其结合自身情况草拟预算方案；（3）将草拟好的预算方案提交到预算管理委员会初审；（4）由管理委员会召集各提交草案，由单位负责人进行协调、平衡，各方达成一致后，定案；（5）将批定的管理方案交由各子公司作为内部法案执行。但是很多单位并没有依照这个流程来进行预算编制，而且在编制方法上也还在沿用传统的逐年增量法，这些做法非常不科学，也不符合现代企业对全面预算管理的需要。
（四）预算执行过程中得不到有效分析和控制
要保证全面预算有效，就要在执行过程中加大控制力度，并加强对执行结果的分析，才能及时发现编制中存在的不足，然后加以调整。有些企业认为，预算应该在每年的年末分析一次，以确定这一年来企业的预算执行情况，但是并不能完全肯定每一个预算方案都是完美的，而且也无法预料是否会在执行过程中受到来自外界因素变动的影响而导致预算失效，所以必须在执行的过程中进行阶段性的分析，就实际支出与预算之间的差异深入研究，要找出问题到底出在哪里，最后有根据地进行调整。
（五）预算考评不合理
很多企业疏于对预算执行效率的管理，对预算编制和执行的效果更是漠不关心，缺乏有效的控制和考评，预算管理就形同虚设，失去了应有的权威性和严肃性。即便是制定了预算考评机制也只是吹毛求疵，只看到不好的方面，却看不到带来的益处，给职工造成很大的工作压力和心理负担；或是如上文所述，在执行过程中没有得到有效的控制，最后将责任都归咎到预算身上，这对预算方面来说是很不公平的，违背了考评机制约束与激励相结合的原则。
四、加强全面预算管理的措施
作为企业财务管理的重要组成部分，虚有其表的预算管理绝对不是长久之计，如何推动全面预算管理形神兼备地发展，还必须做好以下几项工作。
（一）分割与落实责任
责任的分割与落实是实现全面预算管理的前提。通常从组织结构和管理职能上可以做如下划分：设置预算管理委员会，其中委员会主席由集团公司的董事长或董事会授权的总经理担任，主要负责制定预算目标、审查绩效报告和审批预算调整；委员会委员由集团公司各职能部门的最高负责人担任，负责督促预算编制和执行情况；委员会下设办公室，由财务或计划部负责人担任办公室主任，主要负责协调和反馈各级预算执行机构的执行情况。除此之外，还要设立价格委员会、绩效考核委员会和内部审计委员会。
（二）科学的管理方法
1.预算编制方法的选择
传统的预算编制方法确实已经无法适应现代企业管理的需要，所以新的预算编制方法已经广泛适用于各集团公司的预算管理之中。现在比较常用的方法有零基预算法和滚动预算法两种。所谓零基预算法，就是以零为基础进行预算编制，不考虑历史基础，重新开始分析每个项目所需的人力、财力和物力，然后根据项目的重要性分配经费；这种资源配置的优化程度是传统预算编制方法无法媲美的。滚动预算法发生的前提是企业的生产经营活动的持续性和复杂多变的内外环境。这使得企业既能够做长期的预算筹划，又可以根据环境的变化而变化，具有很大的灵活性；这也是传统预算编制方法无法实现的。在实务操作中，企业要选用哪种编制方法要视自己实际情况而定。
2.预算执行重在“控”
预算控制的重点就是对业绩报告的分析，因为它可以将一段时间内企业的预算执行情况具体地反映出来，管理人员可通过报告找出编制与执行过程中出现的问题，然后及时进行调整，并一定要保证调整的严肃性。在分析差异时，首先要确定影响业绩因素的方向，有了宏观方向再从微观入手，然后从关键点切入细究影响业绩的“罪魁祸首”。继而确定要对哪个责任区、哪个责任人加以调控。可见，对预算执行的控制与分析为改进预算执行管理的措施提供了依据。
3.保证预算调整的严肃性
上文说到，预算执行过程中要保证预算调整的严肃性，每个集团公司的预算方案都是经过中层和高层管理人员一致商议后的结果，且以方案的形式存在，可见其重要性和严肃程度。所以，如果隔三差五就要改动、调整，那么预算方案的严肃性何在。此外，倘若企业管理人员提出要调整，却又给不出合理而有说服力的依据来，那么预算调整的严肃性又何在。所以说，必要的预算调整是需要得到重视和支持的，但是要加强对调整依据和次数的控制。
4.建立预算执行情况奖惩制度
利益始终是牵制个人行为的有力武器，考核与奖罚是全面预算管理有效性的保障，集团公司要遵循多面性、公平性、客观性、一致性和可控性的原则，制定科学、合理的规章制度，对各责任主体进行考核，并以此确定对各考核者的奖惩，从而有效激发全体员工的工作热情，约束员工的个人行为，确保企业战略目标的实现。
五、结论
通过分析不难发现，我国集团公司的全面预算管理还存在着很多问题，虽然吸收了西方发达国家的成功经验，但是照抄照搬并不可取。毕竟同发达国家的经济环境相比，我国尚有一定的差距。就如同尚未“点睛”的龙一样，空有其表，而神韵全无。希望各集团公司能够将全面预算管理重视起来，画下重要的点睛之笔，让这条“龙”真正腾飞起来，为企业经营保驾护航。
浅谈国内集团公司全面预算管理的现状与对策
简介：企业集团的预算管理是企业财务管理的重要组成部分，但是我国大多数企业集团的全面预算管理状况并不尽如人意。笔者拟简要地对我国集团公司全面预算管理现状进行分析，并对全面预算管理进行基本的介绍，从而指出目前国内企业全面预算管理普遍存在的问题，然后从预算目标、编制、执 ...
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