在过去的20多年里，伴随着中国经济的快速发展，一大批企业集团纷纷建立起来，各企业集团都希望通过有效的集团管控产生“1+1>2”的协同效应。然而，现实的情况是很多企业集团在集团管控过程中，面临着“一抓就左、一放就右”的两难窘境，归根结底在于没有建立起一个科学的集团管控系统。而集团管控模式的科学合适选择是构建有效集团管控系统的第一阶段，也是集团管控是否成功的基础。本文对集团管控模式的类型以及对其科学选择的重要性作了简要的分析，并且重点讨论和分析了如何科学选择适合自身的集团管控模式，从而为构建科学有效的集团管控系统打下坚实基础。
一、集团管控模式的基本类型
集团管控模式根据集团对成员单位基于集、分权程度不同而形成的管控策略不同，可以划分成以下三种基本类型。
1．财务控制型
财务控制型是指总部作为投资决策中心，对成员单位的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对成员单位的具体经营运作管理基本不加干涉，也不对成员单位的战略发展方向进行过多限定，集团主要是关注成员单位投资决策及财务目标的实现。
2．战略控制型
战略控制型是指总部作为战略决策和投资决策的中心，其核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与成员单位的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预成员单位的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制成员单位的核心经营层，使成员单位的业务活动服从于集团整体战略活动。
3．运营控制型（操作管理型）
运营控制型是指总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，总部业务管理部门对成员单位的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体的协调成长。
以上三种模式各具特点，运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。分权程度的不同，除了上述三种基本管控模式，根据集、分权程度的不同，还有一些过渡形态的管控模式，如战略操作型和战略财务型等。
二、科学选择适合自身集团管控模式的重要性
管理强调的是专业性，而管控强调的是系统性，集团管控核心要解决四个关键模块：管控模式选择、组织架构设计、责权体系和核心管理流程设计、业绩评价和薪酬体系设计。而集团管控模式的科学合适选择是构建有效集团管控系统的第一阶段，是设计后三个关键模块的基础和依据，是集团管控能否成功的基础。
1．如集团没有作出管控模式的科学选择，将导致责权不清晰，集团应该管哪些、管到什么程度以及怎么管都将缺乏明确定位。
2．如集团没有针对自身的个性化特点科学选择适合自已的管控模式，最终将导致集团管控体系与自身实际情况严重不匹配，造成管控效果不理想，甚至出现上下管理混乱，越管越不顺的情况。结果是做到哪算哪，形成管控零散、不协调、不系统的怪局面，致使人人感觉不顺，充满苦恼困惑，但又似乎人人无能为力。
3．只有选择合适的集团管控模式，才能根据该管控模式的特点和组织需求，配置与之相适应的组织结构和人才结构。如在财务控制型管控模式下，集团总部将重点强化财务人才及投资资本性人才，弱化配置业务单元专业性人才。
4．只有在选择合适的集团管控模式后，科学设计与之相匹配的责权体系和核心管理流程设计才是有效的，否则将出现过度集权，一味听命，牺牲效率，或过度放权，先斩后奏，诸侯割据。同时，避免总部高层领导与子公司直接对话作为经常性决策机制，或集团高管跨层次兼任，使总部职能部门架空或边缘化。
5．只有选择合适的集团管控模式，才能根据该模式的管控导向，合理设计业绩评价指标体系及薪酬管理方式，如在财务控制型管控模式下，需设计相对财务化的、侧重经营结果的考核指标体系及设计相对个性化的薪酬体系与之相适应。
三、科学选择适合自身的集团管控模式
选择合适的集团管控模式，需要根据集团自身的一些特点，做多方面评估，综合考虑以下几个因素：
1．集团的发展战略及其多元化经营程度
集团管控一定是以战略为先导，整个集团需充分发挥集团层面的核心整合战略优势，对集团未来长远发展有明确的全局性战略部署，且对各成员单位战略导向明确，达成共识。
集团战略决定了集团的多元化经营程度，可以归结为高度专业化、相关多元化和非相关多元化三种类型。对于高度专业化战略的集团来讲，每个成员企业的管控都能够被不同程度地复制到其他成员企业，其可以采用较为集权的管控模式，这更多地适合于运营控制型。相关多元化企业集团根据自身业务特点，可以对集权与分权的需求进行平衡，更多地适合战略控制型。而对于非相关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要采取不同模式进行管控，因此集团无法对成员企业实行更为紧密的管控模式，更多地适合财务控制型。
2．个性化经营决策频率
通常情况下，业务运营比较单一、成员企业个性化经营决策频率不高的行业，具备实现集权管控的基本条件，否则需要侧重于分权型管控。如电力行业业务运营相对较为单一，运营后重点是确保安全可靠、稳定发电，一般不涉及个性化的经营决策和投资决策，电厂就视同一个生产车间，故发电集团大都实行了集权的管控模式。
3．成员企业的数量和地域范围
成员企业越少，跨区域经营越少，集团就越有能力对成员企业实行紧密的集权型管控。而当成员企业数量增加的越多、跨区域经营程度越高时，需要集团总部管理和协调的事务也就越来越多，这在竞争日趋激烈的今天显然是极为不利的，极有可能会贻误战机，因而就需要集团总部逐步放权，向分权型管控过渡。以一家中国著名房产开发商为例，在发展初期实行的是集权型管控，有限的专家资源全部集中在总部进行决策。随着快速扩张，2005年全国24个城市运作约50个项目，因而这一年集团对其管控模式进行了重大变革，由集权型管控向分权型管控转变。
4．企业家自身风格
管控的紧密程度也需适当考虑企业家自身风格，以满足个人对局势掌控程度的一种需要，如企业家自身善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中更多适用集权型管控，如更善于抓大放小，在集团管控中更多适用分权型管控。
5．成员单位在集团的战略地位
从战略地位看成员单位的经营业务在整个集团战略中所处的位置，若战略地位越高，则越倾向于采取集权的管理模式。
6．成员单位与集团的资源相关度
如果成员单位经营的业务与集团总部掌控的资源相关性越高，就越倾向于采用集权的管理模式。
7．成员单位所处发展阶段
成员单位如处于发展的早期阶段，其经营能力、决策能力等较弱，抗风险能力较差，这时就需要采取相对集权的管理模式。随着成员单位逐步进入稳定成熟的发展阶段，管理环境发展趋势渐好，这时可考虑逐步分权，以提升成员单位的经营积极性和运营效率。
8．现阶段集团总部的管理能力
评估一下现阶段集团总部的组织机构配置情况及整体管控能力可以发现，整体管控能力越强，就越倾向于采取集权的管理模式。
正因为集团管控模式的选择要综合考虑以上各种因素，且这些因素都是随着企业的发展动态变化的，现实实践中，集团管控模式往往“水无常形，兵无常势”。企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合，或在不同业务单元上采取不同的管控模式，且需根据集团的整体战略调整及以上各种因素的变化而动态调整的。如某大型国有投资公司对所属子公司的管控，既有战略管控模式的应用，例如对电力、煤炭等战略业务单元，还有财务管控模式的应用，例如对汽车配件等业务领域。同时，伴随着该投资公司由混合型企业集团向资本型集团的转型，集团未来将主要采取财务管控模式。
四、结束语
集团管控模式的科学选择和动态调整是构建有效集团管控系统的第一阶段，正所谓谋定而后动，磨刀不误砍柴工，对集团自身的个性化特点作一些评估和研究，选择适合自身的集团管控模式，是集团管控能否取得成功的基础和关键；并根据该管控模式的管控需要，科学设计和动态调整相应的组织架构、责权体系和核心管理流程、业绩评价和薪酬体系，才能确保集团管控系统的可操作性、有效性。
