从2011年起，在厦门海翼集团有限公司（下称“海翼集团”）内部，内控手册开始试运行。“可以说，我们已经尝到了内控手册带来的甜头。”厦门海翼集团审计与风险管理部总经理林向东说。
目前，通过内控手册编写及完善，海翼集团已经找到了能将手册内容有效贯彻落实的工作机制，如团队能力的形成、人才梯队、职责清晰、信息化等。
编制过程的新体会
为了确保集团审计工作的权威性和独立性，为开展审计与风险管理提供良好的工作环境，海翼集团在2008年进行了组织结构调整，将原审计部更名为审计与风险管理部，同时在董事会下设立了审计与风险管理委员会。该委员会作为集团领导班子的授权机构，负责整个集团的审计与风险管理工作，履行集团审计与风险管理职责，行使审计和风险管理职能，并且领导集团审计与风险管理部和法律事务部，指导集团财务部和其它部门的风险管理工作。
在我国的内控相关配套指引下发后，海翼集团管理层意识到，配套指引只是原则性的规定，而解决企业结合实际实现内控落地的问题，编制内控手册是一个有效手段。
于是，2010年12月，海翼集团内控手册以公司文件的形式正式发布试运行。
回想起整个内控手册的编制过程，林向东依然记忆犹新，“这次编制手册的工作分项目启动、制度梳理、内控流程编制、征询意见、反复修订、报请董事会审批、正式试运行等7个阶段和建立组织机构、设计框架、建立流程目录、明确进度计划、编制业务流程、讨论和确认、批准和颁布、实施和更新等8个步骤。”在林向东看来，企业的内控手册一定要自己做，这样更具操作性。
“中介机构做的手册没有深入企业业务，缺乏操作性，且管控措施缺乏有效性。”通过编制内控手册，林向东和整个内控团队意识到内控一定要关注重点，不能流于形式，而关键控制点设置和控制强度均来自企业对风险的评估和管理。
于是，在这本内控手册中，海翼集团强调了主要管控措施及其可操作性和可验证性，并重点强调内控流程编制过程中“与相关部门进行交流讨论和确认”环节的重要性，“内控流程设计与编制过程中，我们与具体执行该流程的相关部门人员讨论的4个主要内容是流程是否正确；流程是否完整并优化；关键控制点是否恰当；关键点的控制措施是否到位及便于操作。最后根据讨论结果进行修改并由该相关部门负责人确认签字后进行控制流程的学习培训。”林向东说。
服务企业的心态
这本手册从设计、编制到试运行历时9个月。9个月的时间里，林向东还有一个深刻的体会，就是“企业内控部门要有服务于企业的心态”。
“内部控制是全体员工的共同责任，要全员参与，而企业的内控部门人员必须要与企业的内控流程执行者进行充分沟通，保证流程的可执行性，而不能以一个高高在上的指挥者的心态去处理内控的相关事情。而且内控部门本身要始终保持务实的态度，明确阶段性成果和最终目标。为了将内控手册编写和完善形成一个常态机制，我们要求将各责任单位和员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系，促进内部控制的有效实施。”林向东说。
“目前，我们定期由内审部门对内控进行符合性测试，评价内控完善程度以及执行效果，提出完善和改进建议，确保内控体系始终处于不断更新、优化状态。”林向东说。
在海翼集团内部有一个共同的认识，那就是包括组织架构、法人治理、管理理念、企业文化等在内的企业内部控制环境建设很重要，所以在贯彻内控手册的过程中，林向东和他的团队一直秉持一个理念，即内控手册≠操作手册。
“内控手册不是全盘否定现有的管理制度，是对现有制度的补充和完善，使其更加体系化、流程化，切忌将制度简单加总，一定要和企业文化结合起来，最好形成无缝对接。而作为集团公司承接对所属企业的管理和指导，内控手册要形成统一格式模版，便于复制和规范。”林向东说。
