有个案例：长虹之前在绵阳时，周边的配套企业很多很健全，有两家模具厂也合作很多年了，可是长虹每年都提出苛刻的costdown目标，两家模具厂终于受不了了，一家关门，一家转行。现在呢，长虹的大模具得拉到广东中山来开模，开好后送回四川绵阳，如果发现问题，又得送回中山，这个过程，长达八个月，以这么一种效率，怎么能与海尔竞争？
这生动的说明了成本控制的短视所带来的后果，会计人员由于远离业务现场，很容易从冰冷的数字上去较劲。但如何把握这个合理的度呢？
参考一下富士康的做法：富士康虽然社会口碑不是很好，但对供应商的管理却是很到位的。与富士康合作的供应商，都能赚到钱，原因就是在与供应商谈判时，富士康的DPM和经管会仔细核算供应商的成本，然后在此基础上，核定一个合理利润率，而不是随便拍一个低价，或是坐看几家供应商杀价。在这个过程当中，富士康还会教供应商如何进行成本管理控，就象丰田推广JIT模式一样，看似多管了闲事，多花了钱，实际上当然是长期的受益。最后在付款时，富士康是不允许压供应商的货款，甚至将此作为相关人的考核指标之一。有这么一个环境，供应商当然愿意从一而终了，比如说深圳裕同，做富士康的印刷供应商，从十几年前的30人的手工作坊开始给富士康供货，到现在已发展到上万人的规模。这种一起打拼出来的供应商那才是真正的战略合作伙伴，就象日本那些合作企业，往往都是几代人的合作经历一样。
说到这，其实又印证了稻盛和夫所讲的所谓的会计的基本思想方法（追求本质的原则），他说，“根据原理原则追求事物本质，以作为人什么是正确的来判断”，也就是说，“会计不是跟随会计常识和习惯做法判断，而是重新问什么是本质，回到会计的原理原则判断”。如上述长虹的例子，作了供应商，其也要挣钱，这是一个普适的道理，如果只顾自己，不顾别人，这样的话做人行不通，做企业更行不通了。
供应商成本控制与采购成本管理
简介：对于OEM、ODM企业，最核心为其弹性交付能力，这需要几个方面的基础，其一，信息互相透明是前提；其二，削峰平谷的统筹平衡的技术手段；目标是“低成本的满足交付”，但这个低成本是一个相对低的概念，并不是越低越好，这个度如何把握，对会计人员来说，就不是一个简单的数字模型所能代表，特别需要 ...
对于OEM、ODM企业，最核心为其弹性交付能力，这需要几个方面的基础，其一，信息互相透明是前提；其二，削峰平谷的统筹平衡的技术手段；目标是“低成本的满足交付”，但这个低成本是一个相对低的概念，并不是越低越好，这个度如何把握，对会计人员来说，就不是一个简单的数字模型所能代表，特别需要会计人员深入理解整个业务的价值链结构。否则看似短期省了钱，长期却是引刀自宫，自剪羽翼的后果。所以，在公司给供应链部门下采购成本costdown的目标时，需要进行综合的考量。
责任编辑：
参与评论
验证码：
用户名
