一、背景
广东省中医院始建于1933年，在1997年进入高速发展期：1997年二沙岛分院竣工并投入使用；2002年广州市慈善医院建成并委托广东省中医院管理（成为广东省中医院芳村分院），同年接管珠海市中医院（成为广东省中医院珠海分院）；2003年大德路总院门诊住院综合大楼竣工并投入使用；2007年大学城医院建成并投入使用；2008年门诊量超过490万人次，年收治病人达5万人次，连续数年成为全国年服务患者人数最多中医院。

在1997-2009年短短的12年里，医院已壮大成为一间拥有大德路总院、二沙岛分院、芳村分院（广州市慈善医院）、珠海医院、大学城医院5间三甲医院，广州下塘、天河、罗冲围及香港4个分门诊、60多个临床科室的全国规模最大、实力最强的中医医院，完成了从单一个体经营向集团化经营的方向的转变。但是，医院在快速发展的过程中也遇到了一系列的难题：首先，为了促进医院的进一步发展，医院提出了“中医水平站在前沿，现代医学跟踪得上，管理能力匹配到位，为患者提供最佳的诊疗方案，探索构建人类最完美的医学”的发展战略，如何保证医院集团中各分院、分门诊、各科室，甚至全体员工能统一朝着这个方向共同努力，成为现时医院一个致力于解决的问题。其次，医院总院、分院及分门诊较多且分布较广、临床科室及员工随着医院的扩大不断增加，如何利用现有的成果，把经过事实验证有效的体系复制过来，或如何更好地共享经验教训，发挥最大的管理协同效应，是医院在发展过程中一直积极探索的问题。另外，医院壮大的同时带来人力成本、经营场地占用、设备购置、日常维持费用等固定成本支出，无形中增加了医院的经营风险，医院要持续发展，必须在节省成本和费用上下功夫。针对上述问题，医院经过多年的探索，结合自身需求，在完善管理的过程中，走上了集团化管理之路，采取了“统一调配医院集团的人、财、物，成立管理中心，对各分院垂直管理，提供后勤、医技、财务、人事的支持；各分院不设分院机关，只派少数管理人员办理事务性工作”的完全紧密型的管理模式，其核心思路可归纳为“132”：1个集中：凡重大事项均由相关科室提交申请并经专家组经可行性论证报告，由院长会集体审批通过；3个统一：统一对外采购，统一人、财、物管理；统一医、教、研指导与监控；2个放权：放权给各分院、分门诊：包括经营自主权、考核分配权。

目前，医院集团的发展方兴未艾，医疗改革也在稳步推行之中。在这种大环境下，在集团内部管理还处在探索阶段，没有成熟经验可以借鉴的情况下，医院集团财务管理也面临着一个全新的管理环境，相应地如何选择合适的财务管理模式，如何进一步加强与完善集团医院财务管理，不断提高社会效益和经济效益，都是医院集团财务管理面对的新课题。但可以肯定的是，一定要选择适合自己的财务管理模式，才能对整个医院集团的发展起到积极的作用。

因此，为适应医院集团化管理思路，医院从维护总体战略、加强财务控制、降低成本、减少经营风险四个方面出发，制定了战略导向的集团财务管理体系。所谓战略导向的集团财务管理体系，就是从集团目标出发确定集团及下属财务目标，通过预算管理配置财务资源；通过财务核算全面反映集团战略执行情况；通过财务内控与风险管理体系监控集团战略执行情况；通过各种财务信息的分析评价集团及各下属战略执行情况；通过财务报告全面反映集团及下属战略目标完成情况并为集团战略决策提供财务信息支持。

二、集团化医院管理战略导向的财务管理体系的建立

（一）管理体系

根据相关会计制度的要求，医院对财务实行垂直管理控制体系：院长下设财务总监（相当于总会计师）直接对院长负责，财务总监对医院财务活动和会计活动进行管理和监控。

（二）资源配置

广东省中医院对资源的配置应主要抓住以下方面：首先，统一管理集团资金：资金是医院集团正常运行的保证，也是财务管理的核心，集团总部掌握了资金，也就掌握了对下属医院的主要决策权。广东省中医院从编制用款计划开始统一管理资金。根据“1个集中”的思路，广东省中医院规定，对于“单价超过3万元或批量超过5万元的设备”、“超万元的工程”必须由相关科室编制用款计划，然后经院长会讨论，正院长签名确诊后方可支付。其次，统一采购管理：在医院支出中，药品、材料与设备购置支出占了七成以上，所以，加强对采购控制非常有必要。现时，医院实行药品、材料及设备统一采购及供应的管理模式，《广东省中医院招（议）标管理暂行办法》、《广东省中医院招投标管理暂行规定》、《关于药品购入程序的决定》、《关于新药进药管理试行规定》等相关政策规定，在审计部门监督下，在药事委员会同意购进新药后，由药学部具体负责全集团医院的药品招标与采购，由设备处负责全院材料、设备的采购及维修服务，因此财务处在支付相关款项时，也根据相关的规定对采购过程进行审核。

（三）财务核算

首先，采用人员集中模式，医院设置财务处，统一集中管理；同时，根据医院会计制度，财务处制定统一的会计规定如核算口径、核算标准，做好集团财务管理工作和账务结算工作，建立标准的报表体系。其次，建立集团财务信息管理信息系统：广东省中医院从1997年开始使用用友单机版财务系统，总院、分院、分门诊各在一个单独的账户中核算，相互之间没有联系，但是，随着医院业务量的不断增加，其不足日益突现：一是由于不同账户由不同财务人员负责，单个账户的会计科目、人员、供应商、客户等的变动，影响了整个集团的合并报表生成；二是如需要做完成整个医院经营状况分析时，必须把每个账户的数据另外导出加工合并，既浪费了人力与时间，更重要是不能及时地获取各项有效的财务数据。因此，广东省中医院自2008年起使用了基于大型集团的EAS财务管理系统，基于同一个数据中心，建立一套既拥有相互隔离的账套，又是一套集中的、可查询、可汇总、可分析的集团账，设置统一的科目管理、人员权限、业务流程、应收款管理、供应商管理、资金管理及监控等。

（四）分析评价

通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法，建立统一的财务分析体系。分析体系把时间段分为月、季、年，根据时间段的不同要求，制定不同层次的财务指标，把总院、分院与分门诊间及以前年度相同财务指标进行对比，如由于时间间隔相对较短，每月的分析注重于医院基本情况分析，注重于收入支出总额、医药收入构成比例、每百元收入支出比、应收账款构成及收回情况、参保病人平均基本定额等指标；每季总院、分院、分门诊需要对其经济运行情况进行相对深入分析，以综合评价其每季度以来方针政策的正确性，因此，在每月指标的基础上增加对门诊住院病人平均费用、预算执行情况、各类（医保、公费、自费）病人构成比例、资产周转率等指标的分析；每年再对总院、各分院、分门诊及整体财务状况进行汇总分析对比，同时向全院职工汇报医院一年来的经营状况。通过定期开展财务情况分析，进行同期对比、分院、分门诊间对比，发现存在问题，揭示潜在风险，及时查明原因并加以针对改进。

上述战略导向的集中统一的财务管理模式，通过对财务管理工作的统一管理，对医院的人、财、物进行一个统一的监控，使得医院能统一制定并落实医院的规章制度，降低行政管理成本；实现资源共享，以便于调动资源、合理配置并提高资金利用率，降低资金成本；实行统一采购，降低采购成本，节省费用，发挥规模效应，实现管理效益最大化。

三、集团化财务管理模式面临的困境及对未来发展的设想

现时，广东省中医院已初步建立集团化的财务管理系统，能快速实现财务数据的分解、合并与分析，能从整体反映整个集团医院的财务状况。但现时仍有部分业务数据与财务软件未能做到连接，无法对相关的数据进行实时的反映，另外，要获取相关的数据还需要增加人力，在人工汇总数据及加工数据的过程中，还存在出错的可能，影响会计数据的真实性。针对上述问题，广东省中医院正着手建立一体化模式的财务信息管理软件，实现由人事变动直接反映到劳资变动的人力资源系统、对申购-采购-入库-付款一系列采购流程管理的采购及设备材料管理系统、对药品库存进行实时监控的药品管理系统、对集团-各医院及门诊部-科室三个层次收入成本的自动采集系统。信息化的财务软件对集团所有分院的财务数据和经济信息都从经济业务发生的源头直接采集，做到医院集团的财务信息实时传递、共享和集中管理，保障信息真实、准确、完整、有效，从而实现对各单位财务核算的进行集中监控的目的。各级管理人员在权限允许的范围内利用自己设计的控制标准对经济业务进行实时控制。

参考文献：

1、冯韧,袁春梅.医院集团化模式由松散型向完全紧密型转变的探讨[J].财会通讯,2007(10).
2、张香真.浅谈医院集团化财务管理[J].当代经济,2009(7).
3、张红文.集团财务管理新思维[M].电子工业出版社,2008.

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