主要是周现金流量表。
企业并没有资金压力，资金超额度后也不在境内留存。
美国总部关心的是销售和回款，以及日常支付。付款均按合同期。没有单独考核过现金指标，所以并没有关注资金预测。
除日常支付外，其余资本性支出要审批。
周现金流量表的格式：第一列日期（每个周一），第二列为应收账款期初现金余额，第三列周销售收入，第四列VAT，第五列坏账，第六列现金余额，第七列销售收款，第八列其他收款，第九列支票据支付，第十列现金支付。
然后有支付明细表配合，有应收账款账龄表以及分客户账龄表，收入统计表。
我觉得实用、简洁，足够总部和经营层面的周管理需求。对小公司，这种表格很实用。
每月另有正常的月报表、资金计划，年度有现金预算，主要为生产和销售，对产品研发不负主要责任，整体运行稳定。
因为是总分部的关系，我们当时常常会想办法，在不违反总部约定的情况下，尽量留存现金。
有一年公司所在的工业区接连被盗，偏巧那天有一外籍员工的美金现金工资没有领取，盗贼入室，最终导致财务总监因此离职，十年前他的年薪是50万。
这个算谁之过？
财务工作的风险，可见一斑吧。
第四家：集团公司
日常现金管理采用日报式，各分公司汇往总部。主要是一份现金余额表，分银行列示；一份当日现金流量表，分流入和流出两部分，关联公司部分单列，和统一现金流量表流入流出项目相似，略有减化。
每月初有四周流动现金流预算。
年度预算有总体投资计划和现金余缺。项目投资时要单做资金需求。
分子公司有年度缴款任务，影响绩效奖金系数。
我问过几个老板和总经理，在所有报表中，他们真正打开看得最多的，无一例外，说是现金日报表。
我会要求报表人在邮件内容处列示资金余额及资金流是否正常，不正常要注明原因及余缺度。如无进一步需求，报表使用人无需打开报表。
做现金流量日报表的工作量是挺大的，每一次调整报表，经常会引起相关人员的抵触，毕竟增加了工作而没有增加工资，所谓的改革难以推行大多是缘于此吧，没有看到利益，只看到了付出。管理越细，工作量，尤其是录入量，越大。
当时存在的主要问题是，各分公司间资金不平衡，公司间周转资金会出现庞大的关联往来，也存在借款利息这些问题，以及境外的资金进境等问题。
需要配合集团的整体规划，包括税等，也做一些转移利润和资金的规划，从而制定每一小公司的现金运转方法。
与银行联系过集团资金管理，后来因为集团并没有那么多资金需要管理，分子公司的产权结构也不足够清晰，所以放弃。
