很多国有企业还习惯将主管财务会计工作的管理层成员叫做总会计师，而这总是让我想起一个电影场景：在一个店铺内，有一个戴着老花眼镜、坐在办公桌上打算盘的账房先生，旁边堆满了账簿。总会计师的叫法局限于会计，也就是传统的会计做账、报表、税务等工作，但实际上，目前总会计师所做的事情已经远远超过了这个范围。总会计师的叫法在一定程度上限制了企业财务负责人的角色定位，不管是企业管理层的其他成员还是各职能部门，大都会认为总会计师就是管钱、管账的，跟其他业务没有关系，只要把钱管好了，把账管清了（符合会计准则要求），就是一个合格的总会计师。
然而，在经济全球化的时代，对于企业财务负责人（总会计师）的上述定位是远远不够的，我个人认为首席财务官（CFO）的叫法可能更符合当今时代对财务负责人的要求和职能定位，也才能进一步发挥CFO对提升企业经营管理水平的作用，使财务管理更多地为企业创造价值。
在新的形势下，企业财务负责人开始被赋予更多的职责，担当除一般财务会计管理以外的更多角色，IBM甚至将CFO定位为“价值整合者”，对CFO提出了更高期望。从现实情况来看，已经有不少非会计专业毕业的人担任财务负责人职务，而且这一比例还比较高。我个人观察发现，那些非会计专业毕业但后来从事财务管理工作的人，以及会计专业毕业的、但能超越会计习惯思维的人，往往有更多的机会担任财务负责人，而且通常也是这些人能得到公司一把手高度认可。这样的人除了掌握财务知识外，对公司业务内涵的理解也有一定的深度，这样才能在满足法规要求的前提下，协助公司一把手尽可能地开拓业务。
我的一个朋友是某公司的总经理，他曾经对我说，他对于财务人员整天告诉他这个事情不能做、那个事情有问题很是反感，经常当面斥责公司的财务经理。他解释说，这并不代表他要求财务人员违反财经法规和会计准则去做事，而是说他希望财务人员能去更多地了解相关业务的实质，然后根据他们的理解提出一个合适的方案，告诉他怎么处理既符合法规、准则的要求，又能够满足业务发展的需要。他的意思很明确，财务人员不仅要熟悉准则和法规，还应当了解业务，并成为业务发展的推进者，而不是阻碍业务的发展。
在当今全球化的时代，我认为CFO的角色已经完全超越了会计的范畴，走向了战略参与、价值创造等更高层面，除了财务会计等一般职能管理的角色以外， CFO的角色至少已经向以下几个方面延伸：价值创造、战略规划编制、资源优化配置和企业全面信息化。
EVA下的价值创造引领者
经济附加值（Economic Value Added，简称EVA）是由美国学者Stewart提出，并由美国著名的思腾思特咨询公司加以实践的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需投入资本总成本的一种企业绩效评价方法。目前，许多世界著名跨国公司使用EVA指标评价企业业绩。我国近年也开始引进EVA业绩考核管理模式。国务院国资委决定今后将对中央企业实施EVA考核。EVA和利润有关系，但又是两个内涵完全不同的概念。CFO不仅要知道如何编制资产负债表、利润表和现金流量表，也要知道如何计算企业的EVA。而且CFO还应该知道如何将企业整体EVA转化为企业内部绩效的考核指标。CFO通过EVA的计算和所掌握的与创造价值相关的数据信息，应当成为企业价值创造的引领者，应该通过绩效考核、薪酬激励和日常经营管理，通过及时的分析和测算，通过价值驱动因素的分析和管理，持续推动企业的各个业务层面去努力创造更多附加价值。CFO持续掌握所有与EVA相关的数据和信息，担当起价值创造引领者的角色应该是义不容辞的。
战略规划参与者
以往在企业的战略规划工作中，财务部门主要是协助配合的角色，主要是根据业务规划进行未来资金需求和财务结果的预测，基本是根据战略规划部门的要求提供一些数据而已，甚至这些数据常常是拍脑袋得出来的。但是在新的经济时代，CFO应当成为战略规划部门的合作伙伴，积极参与战略规划，共同描绘企业的美好未来。有的企业已经是由CFO负责分管战略规划工作。企业的主要目标就是盈利，因此企业的战略规划不仅是做好业务规划，更重要的是要关注这些业务规划未来可以为企业创造多少价值，可以带来多大的经济效益，所有的业务规划最终都应当量化为财务数据。从这个意义上来讲，在业务结构和技术不是很复杂的企业，CFO是可以主导战略规划的。
财务模型在战略规划中起着重要作用，尤其是采用EVA考核指标以后，如何测算未来的EVA和如何通过各种业务的拓展提升EVA，在很大程度上要依靠比较科学合理的财务模型，而CFO是财务模型的主导者。只有将业务战略与财务规划很好的融合起来，企业的战略规划才能真正落到实处，也才能推动企业持续健康发展。CFO可以更加积极主动地要求参与战略规划，成为企业战略规划部门可以信赖的伙伴，为股东创造更多价值。
