治理目标不准确
财务治理的目标要服从于公司治理目标。
从纯粹的经济学意义上，集团内部财务治理的目标是实现股东财富的最大化。各级子公司财务治理目标必须都统一到这个目标上来，才能保证集团公司的股东财富最大化。但是，作为大型国有企业集团，其财务治理的目标不仅仅是停留在经济意义上，还要充分考虑其社会意义，在建立决策、约束和激励机制上，要满足各利益相关者的要求。
因此，我国大型国有企业集团特别是中央大型企业，应将企业价值最大化作为集团财务治理的目标，统一到这个目标上来，才能彻底消除各层级公司财务治理上的目标不统一和各自为政的情况，才能发挥集团整体的“活力、影响力、控制力”，才能使整个集团实现持续健康的发展。
治理手段落后
我国大型企业集团财务治理手段在所涉及的体制、机制和制度等方面，都存在一些问题。
在财务治理体制上，有些企业集团没有根据其特点，建立适合集团发展的适当集权和分权的体制，子公司治理结构的横向完整性和纵向一体性上找不到“结合点”。
在决策机制上，行政色彩比较重，决策的逐层传导机制没有建立起来。
在激励机制上，虽然一定程度上建立了短期和中长期薪酬管理体系，但是，在股权和期权激励方面，始终没有迈开步子，特别在集团总部的层面更是如此，没有按照经济规律将经营者作为“经理人”来激励。
在考核方法上，不完全符合价值创造的原则。在集团各层面上，股东对经营者的考核停留在计划或目标的达成率上，就会出现根据目标制定上的“讨价还价”的结果来决定薪酬的情况。
在约束机制上，集团母公司市场化的、动态的约束机制和手段比较弱化；集团母公司对于子公司经营者特别是总经理的约束较弱，虽然有些公司建立了内部审计制度、监事会和外派负责人的委派制度，但是，内审部门的汇报主体往往不合理，许多子公司的监事会不能完全实现专业化和职业化，往往停留在形式上，外派财务负责人在管理体制和机制上又往往存在一些问题，导致其作用大打折扣，甚至出现与子公司的经营者是“利益共同体”的情况。在财务制度上，有些公司没有建立统一的管理制度，有些在形式上建立的“统一”的制度，但是，执行中往往对其中具体制度和方法的选择过于宽泛。
总之，集团财务治理手段的落后，导致集团整体目标分散、经营行为发散、财务信息失真、经营效率低下，集团管控力度较弱。完善集团财务治理手段，就是要完善集团财务治理的体制、机制和制度。
结合工作实践，笔者认为现阶段，大多数大型国有企业集团比较可行的办法是：在财务治理的体制上，建立“三统一分”的模式，即统一财务机构（或财务负责人任免）、统一资金管理、统一财务制度、分开会计核算的体制。在决策机制上，集团母公司主要职能部门对子公司重大决策事项拿出决策意见，由其股东代表、推荐的董事和监事在子公司的董事会或监事会上按照母公司内部决策发表意见，形成决策意见层层传导的机制。在激励机制上，建立以价值创造为目标的评价体系（如EAV、KPI考核评价体系）和以基本薪酬为基础，实行期权或资本增值收益权的长效激励机制。在约束机制上，除外部监督外，在内部监督上，要进一步建立和完善内控机制，建立财务负责人委派制度，实行双层领导和定期流动，要加强预算监督，加强动态的内部审计体系的建设，对问题的处理和人员的任免，应更加严格。
近年来，虽然集团财务治理的体制、机制和制度在不断完善，但财务治理方面的问题还是不断出现，实际工作普遍现象是“按下葫芦起了瓢”。因此，只有从系统上分析和解决问题，这种现象才可能根除。
随着信息技术手段的不断发展，越来越多大型企业集团建立了集团一体化的信息系统，实现了信息集成、流程集成和人员集成，为集团公司的财务决策、激励和监督提供了动态的信息，成为集团管理和运营的工作平台。
